关于空降兵的问题，我有以下一些不成熟的看法，以供大家参考，空降兵要在组织内部成功需要双方携手努力方可成功，一方缺位，失败不可避免。

从组织角度看：

首先，在招聘时，需要详细评估候选人与组织之间的匹配度，尤其是文化上的匹配度，除了关注以往的工作业绩外，还需要考察候选人的文化适应性，以防止出现文化冲突。

其次，需要明确招聘空降兵的目的，即是为了帮助企业有所突破。因此，只要做出了招募的决定，那就必须信任空降兵必定能为组织带来帮助，要给予一定的耐心和空间，只有保持持续的沟通和信任，才能让空降兵更有效的与组织融合，发挥作用。

第三，要努力帮助空降兵融入团队。无论多高职位的空降兵，我一直建议，要在组织内部寻找资深员工作为他的工作导师，为他介绍公司的历史、现状和文化。作为决策层，要时时关注空降兵的适应性，不能招之后不离不顾，任其自行发挥，而要在全局上进行把控，信任而不放任。

第四，最高领导人应该“扶上马，送一程”。最高领导人要在适当时机在公司内部介绍空降兵，以显示对其工作的大力支持，并提出，希望原先的老团队能够紧密配合新人开展工作。

从空降兵个人看：

首先，必须调整和改变自身的领导模式和领导行为，积极适应新公司的文化体系。不可迷信自身过往的工作业绩和领导行为，在新公司生搬硬套原有的工作体系，不断增强自身适应环境的能力。

其次，要紧抓与新组织的蜜月期，尽量在最短的时间内突破一项工作瓶颈。对于空降兵而言，如何在组织内部树立威信，凝聚团队，我个人认为最关键的是在最短的时间展现自身能力，只有通过业绩才能更快的打开工作局面。对于这个时间，要充分考虑决策层的想法和实际情况，不可仓促，也不可无限延长。

第三，要尽快的了解企业，尤其是内部的人际网络，在适当时机应该学会“拜码头”。顺畅开展工作的前提，是能够融入内部的人际网络，虽然可能有决策层为其站台，但空降兵仍然要对老员工抱有足够的尊重和热情，要及时查看各类公司基础文件资料，去各部门“拜拜码头”，聊聊自己，争取大多数人的认可和信任。

第四，要团结自身所在团队。对于空降兵而言，尽早的把控所属团队十分重要，很多内容需要通过团队的力量向外拓展，要用独特的个人魅力，高超的领导水平，尽快赢得团队的信任。

“空降兵”之所以阵亡率这么高，正是因为需要组织与个人的共同努力，方可成功，这不仅考验组织广纳人才的胸怀和格局，更考验空降兵调整自身，适应环境的能力。如果，一方并不适应，建议尽早分手，以便落得矛盾重重的双输局面。

空降兵最需要的是持续的爆发力，能够不断创造亮点，并且带着团队走入新的高点。而最怕是程咬金的三板斧，在管理举措和绩效的亮点上缺乏后续的推动力，在新鲜感过后，很容易出现双向的危机，上级和下级都会逐步平庸的空降兵会持有怀疑的态度。比如说JD曾经那位被寄予厚望的CMO，除了修改JD的slogen之后再无建树，这些离开是自然而然的事情。

空降兵是一种职业玩家，三五成群，由几个招牌人事带队，每当一个企业处于上升期，期权升值和个人升值空间都很大的时候，就蜂拥而至，有人率先进入企业之后，就不断将其他人招募进来，期间或争权夺利，或互相吹捧，形成新的利益联盟之后踩踏原有业务骨干，挤兑他人获得更大的空间，奉承老板，获得各种既得利益……当然，当企业开始走下坡路时，这些人有呼啸而去，不留下一丝的留恋，去寻找新的猎物。