很多企业都在实施HRPB（业务伙伴）计划，HRBP为什么会越来越流行呢？ Shawn 2017年07月25日 跟帖 | 0条内容 添加图片 发布 有暗格mua 2017年07月25日 回答这个问题有点学术，HRBP这个新事物对中国企业身处灵活多变的经营环境下是一个很好的人力资源战术应对，传统的HR模式确实已经不太适应新的工作流程需要了。作为职能部门，最可怕的是思维的职能化、资源化和流程化，很多公司的HR岗位因人设事，过分的看重流程，将公司的用人权当成HR的一种资源，并且在薪酬福利制度上做没必要的文章，为了HR而HR，让业务导向的经营部门对HR颇有微辞，认为是一种工作负担，并且是一个没有必要的成本中心。在这样的压力和挑战下，HR的驱动力发生了转变，从之前的职能部门，逐步向用户导向、业务需求导向和结果导向转变，这种思维模式的变化，让HR的工作模式发生了变化，因此才出现了所谓的职能型HR向业务型HR转型，资源型HR向需求型HR转型，流程型HR向结果型HR转型等等。HRBP被国内企业认可，首先是HRBP这类别的思维模式被中国企业所认可，毕竟大部分中国企业还是很务实的，HR存在的价值并非只是为了合规或者装点门面，所以向业务和结果靠拢是大势所趋 回复 16 空讯 2017年07月25日 带我们团队的那个HRBP可真有点累，日常像保姆，从业务绩效到业务招人都要亲力亲为天天和业务线的人泡在一起，作为一个以前只会找员工聊聊企业文化的小HR，也真是难为她了 回复 8 天下依然在 2017年07月26日 1.回归HR的本源:为企业盈利服务。HRBP能更好的做到这一点。 2.中小企业较多，完善的人资体系并不适合中小企业的配置，HRBP反而更适合。 3.部门负责人能力有限，需要专业人资浸入指导。 回复 2 7 坏听 2017年07月26日 我怎么感觉是大企业实施地比较多，也许只有大企业才喜欢用这些时髦的职位名称，当然小企业的HR本质上就是HRBP，只是职称上不叫业务伙伴而已。 回复 8 天下依然在 2017年07月27日 @坏听：有道理 回复 2 Thomson 2017年07月26日 中小企业比较看重绩效，并且奖金和绩效关系密切，所以HR做绩效的时候必须深入了解业务，这个时候自然而然就是HRBP 回复 3 牛哥ABC 2017年07月27日 就我所知，国内大企业最大范围开始实践HRBP的是华为和腾讯。华为公司在这个领域方面7、8年前就开始了，做的是最早的，现在看也是积累最丰富的，很多从华为出来的HR，已经开始给各个企业做HRBP的业务培训了，也算是HRBP的普及者了。我有幸和华为的一位前HR leader有过交流，也受到不少的启发，借这个地方分享一下。我非常赞同楼上这位同行说的，HRBP是一种工作理念的说法，HRBP最为业务伙伴的价值，最最重要的还是能够针对公司在业务上的痛点，提供基于人力资源的解决方案。如果真的能够做到这点，伙伴的称呼才物有所值。在这位华为HR leader的眼里，这个工作模式被计划为一句话：理解业务，识别痛点。作为身处一个竞争非常激烈，并且行业变化很快的领域，任何业务都是基于人才来运转，人在业务在，人走业务黄，所以HRBP提出的方案，可能是和人力资源有关，也可能无关，但是总体上都是为了解决人的问题，进而能够能够解决业务的问题和痛点，支撑业务不断走向成功。业务部门的管理者一般眼光只是在业务的KPI上，很难像HRBP那样，能够身在团队却可以从人力资源的角度来审时度势，如果出现问题，通过HR定位在咨询顾问伙伴的角色，借助常用的调研手段，也能够很清晰的搞清楚，最需要解决什么？是团队文化和员工士气需要改善？还是薪酬缺乏竞争力，容易被竞争对手挖墙脚？这些问题只要通过HRBP的专业调研和分析，都可以被发现。调研结果一旦被发现，针对问题做优化方案是自然而然的事情，根据问题以及它们的优先级，HRBP给出的建议方案可以做的非常的细致，要么调整企业团队建设思路，要么优化薪酬方案，要么调整汇报关系和组织架构，总而言之，一些列有针对性建议被实施和优化以后，效果自然会立竿见影，涉及问题数就会大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。所以HPBP做的优化，必定是源自业务的需要，但并非一定是人力资源方案。所以，我们也可以看到HRBP存在的价值，其实是为了业务部门创造价值，HR的专业知识脱离了业务的需求，本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。基于这样的根本原则，然后我们回到华为，看看它的实践：华为标配是150人到200人一个HRBP，要求HRBP工作位置是在业务部门，和业务部门的员工在一起工作。但HRBP要想做到为业务解决问题，还需要另外两个角色的大力支撑，一个是HRCOE，一个是HRSSC。HRSSC：被称为人力资源人事服务共享中心——HRSSC，其实就是把最基本的人力资源人事行政类工作搭建为一个基础支撑平台，对接给所有的HRBP作为工具平台使用，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心，由专人推动，通过这样的一个平台化的设计，可以让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被基础性的HR职能工作所干扰。HRCOE：被称之为人力资源的领域专家，它有两个非常关键的定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定和维护者；第二，它确保公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。通常情况下，我们会看到HRBP实际上是站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。HRBP、HRSSC和HRCOE其实是三个需要密切配合，无缝沟通的团队组合，一个扎根业务，一个聚焦专业流程，一个设计制度，三方合作达成像华为这样的万人企业的完美落地。为了把HRBP做好，在华为给BP专门定义了这个相应的角色、职责，一共是6个：1、BP业务战略伙伴；2、BP是HR解决方案的集成者；3、BP是HR的运作者；4、BP是员工关系管理者；5、BP是变革的推动者；6、BP是核心价值观传承的驱动者。这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，是目前国内HRBP工作的核心思路，也是我们现在看到的大多数HRBP培训的最基础蓝本。 回复 2 17 天下依然在 2017年07月27日 好！ 回复 1 手机尾号7652的用户 2018年04月16日 厉害 回复 0 莎莎何 2017年07月27日 每个公司的文化不一样，导致衍生出来很多种不同类型的HRBP，比如腾讯HRBP是中国最懂人力资源的产品经理，阿里的HRBP是中国最懂人力资源的政委，华为的是中国最懂销售的HR…… 回复 7 Terry 2017年07月27日 在我看来，HR是一种很传统的工作模式，比如说，按照既有的流程，循序渐进的推动HR的工作，之间所有的工作模式都很套路话，也缺乏改变套路提升效果的动力和执行力。而HRBP是很好的一种解决方式，能够将刻板的流程转化为具备更加沟通空间和执行效果的工作模式，也就是我们说的伙伴模式。因为有足够的空间，所以可以将HR的工作转为具备人情和温度的方式，比如说来引导员工，服务部门。而常见的为业务招聘，绩效，和优化组织架构，这些都是BP主要工作，不过作为一个BP最核心的能力是，基于业务的了解，并且能够用业务的语言来执行HR的策略，进而用贴切的HR手段来提升招聘，绩效成果，激发业务部门的主观能动性。其实在HR的只能上BP早就有了，只是没有那么的全面和综合，BP一定要把手中所有的资源联合起来。比如从招聘入手，岗位要设在哪里，向谁汇报最合理，哪些招聘渠道效果最好速度最快，面试中如何看人，经理的面试技巧是否过关，遇到招聘困难时如何调整，候选人薪资与团队及市场人员的对标，员工入职后的培训，经理与员工的磨合，重点员工如何培养，如何帮助其实现职业升级，离职要如何挽留，考核机制怎么设计会比较合理，组织结构是否可以优化，福利体系是否有竞争力，人力资源费用怎么来测算，最棘手的问题比如说遇到劳动纠纷，产生劳资谈判，这些都要能够合理应对……这一批紧密连接的工作，环环相扣，互相支撑，如果其中一个出现问题，则大部分环节都都会被波及到。很多时候，一个问题的答案往往在业务的其他方面，比如说员工抱怨工资低要离职，仅调整工资肯定是不够的，短期激励和长期激励是否匹配，轮岗是否要进行，职责是否要调整，职业困惑有没有到来，是否需要更加多的培训……员工的某一个问题往往不是他自己反馈的，而是一个多方面的综合因素，需要多方处理一起解决。这个时候多总结经验，多了解情况，多分析需求，多实践，对BP的工作推进都大有裨益。最后再去掉一下，多了解业务，多和业务团队沟通，想他们所想，帮他们去解决问题，这样你手里的HR工具的价值将发挥到最大。 回复 10 Roseburg小主 2017年08月01日 如果认识华为的朋友，有机会还是请教一下他们花了据说千万人民币引入的BLM模型（bussiness leadership model），也就是所谓的业务领先模型，这些模型对于华为团队的HRBP的工作模型是具有很好的指导意义的，可惜一直没有机会管中窥豹一下，如果楼主知道细节，可以留个联系方式私聊请教一下 回复 14 Peach和兔子 2017年08月03日 HRBP很多时候也就是公司决策层执行人事调整的一个抓手，落实薪酬变化，调整岗位调动，甚至做离职沟通挽留人之类的事情。今天看到网络上有人在骂百度的HRBP，说实话这个HRBP也就是个领导授意之下执行任务的替死鬼了，被人骂也没办法。在中国，很多岗位title好听，其实也就是个内部厂公和爪牙 回复 11 小圆脸 2017年08月10日 专业的人做专业的事，节省成本提高效率！ 回复 12 Aikolily 2017年08月14日 个人在大企业从事HR有一些时间了，只是觉得华为等巨头可以实践HRCOEHRBPHRSSC互相配合和互动响应的模式，但里面涉及到非常复杂的内部衔接和业务流程接口建设问题，并且对HR本身的职业素质，职能定位等息息相关，因此并非完全符合所有大中型企业需求，对小企业则完全不适合，建议一般企业慎用。 回复 9 Helius 2017年11月21日 因为HR是个管理职能岗位，要渗入到业务内还是比较困难的，不过在大公司体系内，越是流程化的工作，职能部门的权力越大，越是业务导向需要灵活应对的工作，职能部门的存在感就越弱，总体来说HRBP是一个中间角色，做得好左右逢源，做不好左右不是人 回复 10 小赵就是小赵 2018年01月09日 很少有HR能够做到业务伙伴的，能够成为业务的好支撑就不错了，不要给业务添乱，给业务增加难度，就已经是很好的HR了 回复 14
Shawn
2017年07月25日
Shawn
2017年07月25日
回答这个问题有点学术，HRBP这个新事物对中国企业身处灵活多变的经营环境下是一个很好的人力资源战术应对，传统的HR模式确实已经不太适应新的工作流程需要了。
作为职能部门，最可怕的是思维的职能化、资源化和流程化，很多公司的HR岗位因人设事，过分的看重流程，将公司的用人权当成HR的一种资源，并且在薪酬福利制度上做没必要的文章，为了HR而HR，让业务导向的经营部门对HR颇有微辞，认为是一种工作负担，并且是一个没有必要的成本中心。
在这样的压力和挑战下，HR的驱动力发生了转变，从之前的职能部门，逐步向用户导向、业务需求导向和结果导向转变，这种思维模式的变化，让HR的工作模式发生了变化，因此才出现了所谓的职能型HR向业务型HR转型，资源型HR向需求型HR转型，流程型HR向结果型HR转型等等。
HRBP被国内企业认可，首先是HRBP这类别的思维模式被中国企业所认可，毕竟大部分中国企业还是很务实的，HR存在的价值并非只是为了合规或者装点门面，所以向业务和结果靠拢是大势所趋
带我们团队的那个HRBP可真有点累，日常像保姆，从业务绩效到业务招人都要亲力亲为天天和业务线的人泡在一起，作为一个以前只会找员工聊聊企业文化的小HR，也真是难为她了
1.回归HR的本源:为企业盈利服务。HRBP能更好的做到这一点。 2.中小企业较多，完善的人资体系并不适合中小企业的配置，HRBP反而更适合。 3.部门负责人能力有限，需要专业人资浸入指导。
中小企业比较看重绩效，并且奖金和绩效关系密切，所以HR做绩效的时候必须深入了解业务，这个时候自然而然就是HRBP
就我所知，国内大企业最大范围开始实践HRBP的是华为和腾讯。
华为公司在这个领域方面7、8年前就开始了，做的是最早的，现在看也是积累最丰富的，很多从华为出来的HR，已经开始给各个企业做HRBP的业务培训了，也算是HRBP的普及者了。
我有幸和华为的一位前HR leader有过交流，也受到不少的启发，借这个地方分享一下。我非常赞同楼上这位同行说的，HRBP是一种工作理念的说法，HRBP最为业务伙伴的价值，最最重要的还是能够针对公司在业务上的痛点，提供基于人力资源的解决方案。如果真的能够做到这点，伙伴的称呼才物有所值。
在这位华为HR leader的眼里，这个工作模式被计划为一句话：理解业务，识别痛点。作为身处一个竞争非常激烈，并且行业变化很快的领域，任何业务都是基于人才来运转，人在业务在，人走业务黄，所以HRBP提出的方案，可能是和人力资源有关，也可能无关，但是总体上都是为了解决人的问题，进而能够能够解决业务的问题和痛点，支撑业务不断走向成功。
业务部门的管理者一般眼光只是在业务的KPI上，很难像HRBP那样，能够身在团队却可以从人力资源的角度来审时度势，如果出现问题，通过HR定位在咨询顾问伙伴的角色，借助常用的调研手段，也能够很清晰的搞清楚，最需要解决什么？是团队文化和员工士气需要改善？还是薪酬缺乏竞争力，容易被竞争对手挖墙脚？这些问题只要通过HRBP的专业调研和分析，都可以被发现。
调研结果一旦被发现，针对问题做优化方案是自然而然的事情，根据问题以及它们的优先级，HRBP给出的建议方案可以做的非常的细致，要么调整企业团队建设思路，要么优化薪酬方案，要么调整汇报关系和组织架构，总而言之，一些列有针对性建议被实施和优化以后，效果自然会立竿见影，涉及问题数就会大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。
所以HPBP做的优化，必定是源自业务的需要，但并非一定是人力资源方案。
所以，我们也可以看到HRBP存在的价值，其实是为了业务部门创造价值，HR的专业知识脱离了业务的需求，本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。
基于这样的根本原则，然后我们回到华为，看看它的实践：
华为标配是150人到200人一个HRBP，要求HRBP工作位置是在业务部门，和业务部门的员工在一起工作。
但HRBP要想做到为业务解决问题，还需要另外两个角色的大力支撑，一个是HRCOE，一个是HRSSC。
HRSSC：被称为人力资源人事服务共享中心——HRSSC，其实就是把最基本的人力资源人事行政类工作搭建为一个基础支撑平台，对接给所有的HRBP作为工具平台使用，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心，由专人推动，通过这样的一个平台化的设计，可以让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被基础性的HR职能工作所干扰。
HRCOE：被称之为人力资源的领域专家，它有两个非常关键的定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定和维护者；第二，它确保公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。通常情况下，我们会看到HRBP实际上是站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。
HRBP、HRSSC和HRCOE其实是三个需要密切配合，无缝沟通的团队组合，一个扎根业务，一个聚焦专业流程，一个设计制度，三方合作达成像华为这样的万人企业的完美落地。
为了把HRBP做好，在华为给BP专门定义了这个相应的角色、职责，一共是6个：
1、BP业务战略伙伴；
2、BP是HR解决方案的集成者；
3、BP是HR的运作者；
4、BP是员工关系管理者；
5、BP是变革的推动者；
6、BP是核心价值观传承的驱动者。
这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，是目前国内HRBP工作的核心思路，也是我们现在看到的大多数HRBP培训的最基础蓝本。
每个公司的文化不一样，导致衍生出来很多种不同类型的HRBP，比如腾讯HRBP是中国最懂人力资源的产品经理，阿里的HRBP是中国最懂人力资源的政委，华为的是中国最懂销售的HR……
在我看来，HR是一种很传统的工作模式，比如说，按照既有的流程，循序渐进的推动HR的工作，之间所有的工作模式都很套路话，也缺乏改变套路提升效果的动力和执行力。而HRBP是很好的一种解决方式，能够将刻板的流程转化为具备更加沟通空间和执行效果的工作模式，也就是我们说的伙伴模式。因为有足够的空间，所以可以将HR的工作转为具备人情和温度的方式，比如说来引导员工，服务部门。
而常见的为业务招聘，绩效，和优化组织架构，这些都是BP主要工作，不过作为一个BP最核心的能力是，基于业务的了解，并且能够用业务的语言来执行HR的策略，进而用贴切的HR手段来提升招聘，绩效成果，激发业务部门的主观能动性。
其实在HR的只能上BP早就有了，只是没有那么的全面和综合，BP一定要把手中所有的资源联合起来。
比如从招聘入手，岗位要设在哪里，向谁汇报最合理，哪些招聘渠道效果最好速度最快，面试中如何看人，经理的面试技巧是否过关，遇到招聘困难时如何调整，候选人薪资与团队及市场人员的对标，员工入职后的培训，经理与员工的磨合，重点员工如何培养，如何帮助其实现职业升级，离职要如何挽留，考核机制怎么设计会比较合理，组织结构是否可以优化，福利体系是否有竞争力，人力资源费用怎么来测算，最棘手的问题比如说遇到劳动纠纷，产生劳资谈判，这些都要能够合理应对……这一批紧密连接的工作，环环相扣，互相支撑，如果其中一个出现问题，则大部分环节都都会被波及到。
很多时候，一个问题的答案往往在业务的其他方面，比如说员工抱怨工资低要离职，仅调整工资肯定是不够的，短期激励和长期激励是否匹配，轮岗是否要进行，职责是否要调整，职业困惑有没有到来，是否需要更加多的培训……员工的某一个问题往往不是他自己反馈的，而是一个多方面的综合因素，需要多方处理一起解决。
这个时候多总结经验，多了解情况，多分析需求，多实践，对BP的工作推进都大有裨益。最后再去掉一下，多了解业务，多和业务团队沟通，想他们所想，帮他们去解决问题，这样你手里的HR工具的价值将发挥到最大。
如果认识华为的朋友，有机会还是请教一下他们花了据说千万人民币引入的BLM模型（bussiness leadership model），也就是所谓的业务领先模型，这些模型对于华为团队的HRBP的工作模型是具有很好的指导意义的，可惜一直没有机会管中窥豹一下，如果楼主知道细节，可以留个联系方式私聊请教一下
HRBP很多时候也就是公司决策层执行人事调整的一个抓手，落实薪酬变化，调整岗位调动，甚至做离职沟通挽留人之类的事情。今天看到网络上有人在骂百度的HRBP，说实话这个HRBP也就是个领导授意之下执行任务的替死鬼了，被人骂也没办法。在中国，很多岗位title好听，其实也就是个内部厂公和爪牙
专业的人做专业的事，节省成本提高效率！
个人在大企业从事HR有一些时间了，只是觉得华为等巨头可以实践HRCOEHRBPHRSSC互相配合和互动响应的模式，但里面涉及到非常复杂的内部衔接和业务流程接口建设问题，并且对HR本身的职业素质，职能定位等息息相关，因此并非完全符合所有大中型企业需求，对小企业则完全不适合，建议一般企业慎用。
因为HR是个管理职能岗位，要渗入到业务内还是比较困难的，不过在大公司体系内，越是流程化的工作，职能部门的权力越大，越是业务导向需要灵活应对的工作，职能部门的存在感就越弱，总体来说HRBP是一个中间角色，做得好左右逢源，做不好左右不是人
很少有HR能够做到业务伙伴的，能够成为业务的好支撑就不错了，不要给业务添乱，给业务增加难度，就已经是很好的HR了