IBM对全球各个行业的最佳实践进行了大量的比较研究，我们发现，那些成功克服了这些挑战的组织正在通过重新组合企业的最佳能力来重新定义商业模式。这些企业首先将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功能培育专业化能力；对于那些不能提供竞争优势或对利润不能发挥关键杠杆作用的业务功能，则由外部的专业合作伙伴来实现。我们将采用这种由内外部专家装配而成的商业模式的企业称为“专业化企业”。

1．产品、服务的技术水平

技术是企业专业化的一个非常重要的因素，是企业专业化的基础。企业所提供的产品和服务包含了多少高新技术，应用了多少先进的手段，这些将直接构成企业的专业化。技术越尖端、方式越先进，企业的专业化水平的基础将越牢固。

2．产品、服务的技术独特性

技术对企业专业化的贡献，不在于技术的科学价值。无论多么先进的技术，都必须通过特定的产品和服务造福于人类才真正转化为生产力，通过对技术的应用和创新，形成自己独特的产品和服务，从而占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差距，避开激烈的市场竞争。在特定的 技术基础上，差异化越明显，专业化越强。

3．产品、服务的技术市场认同度

追求技术的尖端性、独特性必须以市场为导向，如果一个高科技产品、一个具有独特性能的产品不被市场接受，或者是有限的接受，这不会给企业带来多大的利润，只有那些得到市场认可，受市场欢迎的高科技产品，才是企业追求的专业化产品。 产品有产品的生命周期，对于企业的专业化，我们在此引用企业专业化成长期的概念来描述企业专业化的成长过程。之所以放弃生命周期的概念，是因为我们相信：在排除一些意外因素之后，企业对专业化的追求应该是无止境的。为了描述的方便，我们把企业专业化的成长期分为三个阶段：专业化初期、专业化中期和专业化高级阶段。

1.差异化

专业化能力可以加强企业的差异化，创造多个竞争优势。例如，差异化的公司能通过较高的产品定价和抢占新市场来增加收入；与外部专家合作能增加利润并允许公司退出无利可图的市场；内部管理更少的资产可帮助公司重新分配资源，以投资更具战略意义的业务。实现差异化需要企业强化关注力和专业知识，提高对核心业务的控制能力，这在某种程度上能产生强大的风险抑制力。但是公司必须明确自己在整个行业中所处的位置，只投资真正具有差异化意义的业务，并在驱动这些业务创新的同时寻求建立适当的互补型合作关系，这一点非常关键。

2.快速反应

快速反应是专业化企业的第2个优势。一直以来，企业都在精心设计的基于机会预测和威胁假设的业务模式中运行，迫使客户接受公司的价值主张。这些企业充满了固定流程，不仅延长了推出新业务所需的时间，还大大制约了有效协作的能力。相比之下，专业化企业通过业务模块化、消除非关键业务组件、利用现有外部专家等特点，快速感知并响应意外的市场环境及客户需求的变化。

3.高效率

专业化企业的效率也远远高于采用传统业务模式的企业。传统企业致力于一体化整合，乐于投资固定资产，追求自主开发核心能力，并希望在所有业务领域创建规模优势。专业化企业则把主要资源聚焦在具有战略意义的业务模块。专业化企业不同于传统企业，他们能够灵活地适应成本结构和业务流程，在更高的生产力、成本控制、资本效率和财务可预测性水平上降低风险并开展业务。

专业化企业在为员工、客户和股东增加价值的同时也为企业自己创造价值：满足客户要求使企业获得客户忠诚度；满足员工要求使企业能够保持领先地位并减少员工流失率；实现股东价值使企业能够赢得股东信任并获得更多的融资选择。

1.BP公司

著名的石油勘探和输送公司——BP公司认识到为了获得更大的灵活性和更高的效率，公司需要提高全球组织的绩效并优化业务设计。公司的第一步工作是识别战略性业务能力，包括营销、生产、油田资产和加油站的强大网络。基于这些优势，BP开始采取内外部专业化措施。BP在1998年开始向专业化企业迁移，当时，公司正致力于争取在2010年以前将温室气体排放量降至1990年水平的90%以下。BP建立了可按市场价买卖配额的电子市场，利用价格机制和本地信息通报紧俏商品的价格变化，不再集中管理配额排放量，也不再依赖规划师的推测，BP跨企业的协调工作因此变得更加高效，比如提前减少排放量的部门可将剩余配额出售给落后部门。

BP的内部专业化成效显著：BP在2001年前完成了减少排放量的目标，比原计划提前了9年。专注战略性业务的同时，BP请求合作伙伴支持其非核心业务，于1996年与美孚成立合资企业，以改进其无差异化的燃油和润滑剂业务。BP还集中了原来内部面向业务部门的通讯服务，与外部专家签订合同，以管理应用开发和托管工作。最近，BP外包了其人力资源、财务和会计功能。

2.宝洁公司

作为著名的个人消费品公司，宝洁公司在大多数业务领域同时依赖内外部专家。公司主席兼CEO雷富礼这样解释公司原则：“我们的核心能力是开发和商品化，品牌推广和客户业务拓展都是核心能力。但在许多领域，我们断定生产、后端支持不是核心能力。因此，我让企业将大量功能外包出去。只有做你最擅长的，才能做得最好。”在内部，公司始终密切关注产品研发和品牌推广，但并非所有的产品构思都必须由内部提供。实际上，即使在核心业务领域，也主张利用外部专家。

例如，宝洁曾与专业设计公司合作，开发出高度成功的拖把业务。在外部，宝洁在非核心业务领域与合作伙伴及专家展开了广泛的合作。2002年，公司将全球设施管理功能外包给了外部专家。宝洁的IT基础设施、成品配送和物流等工作都由外部专家全面负责，公司于2003年将多个人力资源外包给了第3方。在中国，宝洁也贯彻了在全球的做法，将物流等一系列非核心业务交由本地专家完成。

3.海尔

中国最著名的家电企业--海尔从传统国有企业发展而来，上个世纪90年代，海尔的发展受到了落后的内部组织流程的限制。传统的业务孤岛使得跨部门合作无法实现，重复的组织活动导致运营成本居高不下。1998年，海尔以内部“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来隶属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一管理；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。

整合后的流程相当于把一些类似的企业活动变成共享的服务中心，实现了流程优化。在外部，海尔利用外部合作伙伴开发了客户服务系统，从方案设计、实施、培训到整个网络系统的维护都交给外部合作伙伴完成，以提高服务质量及响应速度。

4.美特斯·邦威

来自温州的民营服装企业美特斯邦威，在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路，用不到10年的时间从一个家庭作坊变成中国服装行业的领先企业。该公司专注于从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质，对于前端的加工制造，则充分利用浙江、上海和江苏发达的服装制造行业网络，外包给几十个服装制造企业。成熟的产业网络允许邦威使用低交易成本完成采购，同时也降低了投资产业链前端给公司经营带来的风险，这样，公司可以将有限的资源集中投入在对连锁品牌服装行业有重要影响的营销和产品设计上。