个别改善是对重复故障、瓶颈环节、损失大、故障强度高的设备进行有针对性的消除故障(损失)、提升设备效率的活动。

1．全员参与

个别改善不管是提案制度、主题改善还是课题改善都离不开全员的参与，利用一切鼓励和促进措施让员工主动为工作的改进提出建议，这看起来很简单做起来却很难，用规定约束员工按要求工作是员工本身的职责，而让员工主动提建议却是无法强行导人。所以促使员工积极改善的办法是引起员工的兴趣让员工觉得改善对自己是有好处的。企业除了加强宣传之外在改善导人的早期采取重奖方式也是一种好办法。记得当时某外资公司在1995年开始导人改善提案制度的时候，部门除了在早会反复宣传外，采取重奖的方式，不管员工提的改善提案多么微不足道，一律奖励20元，要知道，那时员工加1小时班才8元，很多员工就是冲着“写一个改善提案，比每天加2小时班还划算”的实惠，不顾每天上班的辛苦，利用休息时间开夜车写改善提案。充分调动起了员工写改善提案的热情，同时除了重奖以外，部门还将员工的改善提案原件，在休息室的看板上张贴出来，员工在休息时相互评论各自的改善提案的优劣，闲谈之间交流写改善提案的心得。这家公司从1995年到2005年，岁月递增，人员几经轮换，而全员参与改善提案的热情和基础没变。到目前为止公司的月均改善提案已达到每人每月5件的数量，整个公司光员工个人改善提案就达到每月5000件之多，为公司节约资金每年数以百万计，全员参与改善的效果可见一斑。

2．内容无设限

个别改善的另一个特点是改善的内容没有任何限制，可以对员工认为需要改善的任何项目提出自己的建议，包括了在改善的范围上可以超出自己的工作职责，跨部门提出改善建议。同时改善的内容可从员工关心的福利，操作规范、管理方式等各个方面无约束地开展。从小处改善起，这样才能给员工以改善原来很简单的启示，消除员工心理上的顾虑。

3．方式要灵活

很多企业在刚开始推行个别改善时，就想一步到位，在还没有经过实践的时候就对个别改善进行标准化，包括制定一些复杂的改善提案表格，让员工按要求填。结果员工一看到这些表格又要填数据，又要画效果图，头脑中刚刚冒出的改善念头就被这些复杂的填写要求给吓跑了。所以在个别改善的起步阶段改善的方式要灵活，先不要规定各种填写规范，让员工自由地写，只要能说明问题就行。同时还可通过让各班组长询问员工让员工口头表述自己的想法，班组长负责记录的方式征集改善提案，目的是不要一开始就给员工一个改善提案很复杂的概念。

1．全员改善提案制度

面向全体员工以企业的全部作业项目为改善对象，不分部门、职务其它方面的区别，在公司的鼓励下全体员工以提案表的形式向公司献言献策，并对提案进行执行、评价、发表的制度化管理体系。

2．班组主题改善活动

以班组为单位，以本班组的工作内容为对象，在班组长的主导下开展的以解决工作上难点问题推进的有计划有目的的小集团改善活动。

3．部门课题改善活动

以各个部门为单位，以企业重点管理项目为对象，在课题改善专业组的主导下开展以改善作业流程、进行技术革新、优化作业方法等重大项目的专项革新活动。

1．奖励为主

先期阶段，对于员工提出的改善提案从各个方面进行奖励，可以有力地促进全员参与的热情。刚开始的改善提案往往质量不高，这是正常的现象，如果此时就按效果进行评价和奖励，只能是抹杀员工的积极性，这时可以从其它方面对员工的改善提案进行评价和奖励，比如将文采好的改善提案在公司通讯上发表，按字数给员工一定的稿费，同时对改善提案多的员工调换较好的工作岗位，使其有更多的提升机会。通过这些方法使员工觉着自己的改善受到重视，同时也向全员暗示了公司推行个别改善的决心，将来的员工提升将和改善提案有直接的关系。

2．中期量化

个别改善是一项长期的活动，随着改善提案的不断推行，员工的惰性开始显现，这时就有必要实行和工作业绩挂钩的量化方法，比如将员工工资中的奖金提出一部分再加一点，作为改善提案奖金规定每人每月必须写出2-4件改善提案方可拿到奖金。这样员工为了保住目前的利益不受损失，同时也为了能拿到新增加的部分奖金，会全力努力进行改善活动。

3．建立改善提案台账

每件改善提案都要按题目、部门进行编号记录。因为改善进行到一定的阶段，有些员工为了拿到奖金，会将以前别人写过的改善提案再写一遍。这时如果提案管理不当会使这种蒙混过关的现象得逞，所以有必要对改善提案建立台账管理。

4．逐渐标准化

个别改善活动开展一年以后可按公司的特点和在实施改善活动中积累的经验进行归纳总结，形成个别改善活动管理办法。把提案的思路、流程、表格、评价等进行全面的标准化，使个别改善活动标准化、制度化。

5．组织发表

将优秀的改善提案和课题组织公司层面的发表会，让提改善的员工和小集团代表上台讲述自己写改善的动机、思路、方法和改善取得的成果，一方面是锻炼员工的个人能力，另一方面也可促进员工的改善热情。