长期以来，牛顿物理学一直独霸天下，几乎无人反对。牛顿把宇宙描写成一切都是按照某种定律精确地发生的，宇宙是一个结构严密的组织，未来的一切都由过去的一切严格决定。这种牛顿式的严格决定论思想，蕴含着对任何偶然性和随机性的排斥。实际上，不管是牛顿之前的伽利略，还是牛顿之后的皮埃尔-西蒙·拉普拉斯、爱因斯坦和普朗克，以他们为代表的自然科学家对世界的理解都是基于必然性，旨在揭示客观世界运动的因果性和规律性。与此相对应，对日常生活的理解和看法也是必然性居支配地位。人们认为，生活是按照一个固定的次序和通常的方式合乎理性地演化，至于所遭遇的偶然性不过是很少的意外。我们多年来受到的教育，更加强化了这种认识。大家可以在一些经典的哲学著作中，非常方便地找到这样的表述：必然性和偶然性在事物发展中的地位和作用不是等同的。必然性是事物发展过程中居支配地位的一定要贯彻下去的趋势，它决定着事物的发展前途和方向；偶然性则相反，它不是事物发展进程中居支配地位的趋势，它对整个事物的发展则起着加速或延缓以及使之带有这样或那样特点的影响作用。

• 　　1、世界的偶然性

　　随着社会的进步和时代的发展，人们对客观世界认识的重点，正由必然性向偶然性转变。在因果律、规律性、确定性和必然性之外，正显现出更迷乱但却更深刻的相对性、无序性、不确定性和偶然性（或然性）。无论在自然科学领域，还是在哲学社会科学领域，人们开始发现偶然性存在的普遍性和其对事物塑造的强大力量。

　　例如，在自然科学方面，德国物理学家波尔茨曼和美国物理学家吉布斯，通过把偶然性、概率和统计方法引入物理学，严重地动摇了以牛顿和爱因斯坦为代表的传统的必然性观念；弗里德曼等人的宇宙大爆炸理论（1922）揭示了宇宙存在的相对性和不确定性；海森堡的测不准原理（1926）揭示了微观世界中粒子位置和运动速度的相对性和不确定性；相对论（1905、1915）揭示了时空的相对性和不确定性；著名的洛仑兹“蝴蝶效应”则揭示了自然界的混沌现象。非线性科学、分形理论、混沌理论以及各种复杂性系统科学，也通过各自划时代的发现一再向我们证实了物质世界和自然界的偶然性。

　　在哲学社会科学方面，古希腊哲学家伊·壁鸠鲁（Epikouros，前341～前270）在《论自然》中关于原子偏斜运动的论述，实际上肯定了人的自由意志、自我意识和世界的偶然性；法国数理科学家、思想家帕斯卡尔（BlaisePascal，1623－1662）在《思想录》中，对偶然性有非常精辟的解读，他认为日常生活就是由偶然性组成的，偶然性是我们无法否认，也无法回避；德国哲学家李凯尔特（Rickert．Heinrich），作为新康德主义弗赖堡学派后期最主要的代表，在《文化科学和自然科学》（1899）中十分强调社会现象的特殊性和相对性；奥地利科学哲学家波普（KarlR.Popper）在《开放社会及其敌人》（1945）中，对历史决定论进行了极端批判，英勇地捍卫了民主原则，勾勒了一种立基于民主改革的社会图景；英国哲学家汤因比在其《历史研究》（1972）中断言：“根据历史上诸文明命运的证据，我们必须与之战斗的女神，不是携带着致命武器的'凶猛的必然性'，而是'或然性'”。

　　根据美国数学家、控制论创始人维纳的看法，整个宇宙都是偶然的，人们的日常生活也是偶然的。所以人们没有办法逃到偶然性之外去，或者回避偶然性，也没有办法去否定偶然性。在当代社会实践中，偶然性的作用也愈益突出。诸如美国911、西班牙311和英国77恐怖袭击事件、非典疫情、空难、各种社会突发事件和事故，以及台风、海啸、沙尘暴、火山爆发、山体滑坡、泥石流、地震等自然灾害（见附表），都在提醒人们强化对偶然性的认识和关注，这些偶然性的出现，极大地改变和塑造了某种历史运动的进程。

• 　　2、对传统企业发展理论的反叛与解构

　　企业作为社会的细胞，其发展必然也伴随着这种偶然性，忽视了偶然性和不确定性的企业发展理论是不完整、不科学的。虽然企业实务界已经逐渐对不确定性予以关注和应对，比如危机管理等，但总体而言，企业发展理论方面对这方面的关注还远远不够，认识和理解尚需大力提升。实际上，正是由于存在各种不确定性，企业不可能寻找到一种最好的办法去管理组织，因此企业应当寻求适度管理，以避免出现管理刚性，失去对不确定性的应变能力。企业要发展必需要考虑到并服从于企业自身的规模、企业的技术、企业面对环境的不确定性、复杂性乃至敌对性等等。

　　20世纪70年代以来，动荡的环境动摇了企业对战略规划的信仰。90年代中后期，环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此越来越无能为力，反叛传统战略理论的呼声越来越高。以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和演化动态性为基础的、强调偶然性、试错性、应急性、意图性、学习性、自组织性、自适应性、灵活性和随机性等特征的所谓企业发展的“偶然性理论”应运而生。事实上，偶然性理论不是一个单独的理论，而是一个理论的网络群，我们不妨把这个理论网络群称为“后现代”企业战略理论--因为在哲学和社会学中“后现代”意味着对理性、必然性的反叛和解构。

偶然性理论家们采用了一个不同的视点，建立在下面的假设上，组织是开放系统，它的运转和有效性依赖于它们在某一时间所面对的特定情境变量，而且这些变量随组织的不同而不同。这与不是所有的组织——或者甚至是所有成功的组织——都有同样的结构，甚至在组织内部，也可以观察到不同的组织形式这一点上是一致的。尽管许多情境变量，如组织的年龄和历史，已经被提出来对决定结构有影响，许多人普遍同意三个最重要的偶然因素如下所述：

1.环境的不稳定性和依赖性。

任何组织的管理层都在不断随时间变化的不确定的和依赖的环境中运转。因为我们没有能力完全理解和控制事件，特别是他人的行动，无论是组织外部还是内部的，所以产生了不确定性。由于这一点，预测是一个不准确的、危险的计划。同样，管理层对他人，无论是内部或外部集团的好心和支持的依赖，使组织非常脆弱，在某些环境下，甚至威胁到它的生存。不确定和依赖的程度可以变化，但是永远不能完全消除，因此，在设计组织结构和程序时必须要考虑——看作是一个偶然性。

2.技术。

对技术是一个关键变量的争论与环境相似。生产和提供不同产品及服务的组织使用不同的技术。事实上，即使是那些生产类似产品的组织也可能使用不同的技术。由于这些技术既可以是大规模和昂贵的，如汽车生产线，也可以是相对小规模和便宜的，如个人电脑，所以保证它们有效运转的必要的组织形式也会变化。如果这样，在构造组织时就有必要把技术作为一个偶然性变量。然而，技术有不同的变量，反映了理论家和研究者应用的不同技术定义。两种发展得最好的方法在伍德沃德的操作技术”的研究和Perrow的“物质技术”的分析中体现出来，前者指在组织的工作流中为各种活动提供设备，确定先后顺序，而后者指所使用的物理和信息材料的特性。伍德沃德的工作与生产组织有更多的联系，而Perrow的工作更有普遍适用性。

3.规模。

有人认为规模不是关键变量之一，而是惟一的关键变量。在设计组织时规模是一个重要的变量，在组织理论中有很长的历史，本世纪上半叶当韦伯提出官僚主义理论时第一次被引用。其基础原则非常简单易懂。小规模组织的高效率和有效的运转所需要的结构和实践不适用于大规模组织。对小组织来说，集中的、人性化的控制形式是恰当的，但是随着组织规模的增长，更加分散的，非人性化的结构和实践变得更适合了。

发展和建立偶然性理论的主要人物是英国和美国的学术人员，其中的先驱是：伯思斯和斯托克。

偶然性理论在企业管理上的主要代表人物包括林德布罗姆、詹姆斯·奎因（J.B.Quinn）、明茨伯格（H.Mintzberg）、沃特斯（J.Waters）、钱德勒（A.D.Chandler）、哈默尔、吉尔斯（William Giles）等，其主要的观点如下。

（1）战略是不断试错的结果

奎因认为，决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可预测性，他会自觉地获取未来环境的相关信息，让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进的逻辑改良（Logic Incrementalism）有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果，环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当我们的知识与经验无法应对外部复杂的环境时，不妨摸着石头过河，从试错中寻找解决方案。Gordon Siu（1982）曾提及一个试验，这个试验便是对试错观点很好的诠释。Gordon讲到“如果你在瓶中放置六只蜜蜂和六只苍蝇，然后水平放置瓶子，使瓶底封闭的一端指向有亮光的窗户，你会发现蜜蜂会一直努力寻找瓶子的出口，直到累死或饿死。而苍蝇会在不到20分钟内从瓶子的出口冲出去。正是由于蜜蜂的聪明和飞行的整齐划一使得它们在这次试验中毫无作为。显然，它们认为，任何一个拘禁处所的出口都是光线最亮的地方，它们按这样的原理来寻找出口，而且坚持这种逻辑性极强的行为。对蜜蜂而言，玻璃瓶是一个超自然的神秘东西。它们的智商越高，这个奇怪的东西越不能让它们理解和接纳。而那些愚蠢的苍蝇，由于缺乏逻辑感，到处乱撞，终于撞到了好运，找到了出口，并赢得了自由”。

（2）战略是一种意图

哈默尔和普拉哈拉德在研究日本的佳能、本田、小松等公司，之所以能战胜美国的施乐、福特、卡特彼勒等企业的原因时指出，这些在过去20 年崛起为全球领袖公司的日本企业，其实并没有古典战略管理理论意义上的战略规划，但都是“无一例外地怀着与他们的资源和能力不相称的远大抱负起步的”，他们由此提出了“战略是一种意图”的著名论断。所谓战略意图，是指一种最终追求的目标。哈默认为，日本公司之所以能赢，不是因为他们有质量和成本优势，而是因为他们有“战略意图”。小松的“包围卡特彼勒”，佳能的“打败施乐”，NEC的“融合通信和计算机技术”都是战略意图的表达。战略规划不仅是一个规划过程，更重要的是一种意图。好的战略家能够根据这种意图，既能掌握经营环境的非线性改变，同时能够在多维度上考虑问题。战略意图虽然仅仅是一种“意图”，并不具体明晰，当然就更不完善，但它是“罗盘”而不是“地图”。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中，在变化越来越快的市场上，即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的既定路线。因此，作为指引方向和导航的罗盘，远比具体而详尽的地图要重要得多。无独有偶，《基业长青》（1994）一书的作者柯林斯（Jim Collins）的实证研究表明，基业长青公司都是一些高瞻远瞩公司。这些高瞻远瞩公司的根本特征是，具有核心理念的指引和激励，即具有崇高的使命感--公司愿景或战略意图。在柯林斯看来，在崇高的使命感--核心理念的驱动下，企业员工们会自发地根据环境的变化来调整和创新，从而不断获得一连串短暂的竞争优势，从而从整体上体现出企业的持久竞争优势。

（3）战略是一个学习的过程

吉尔斯（William Giles）、纳匹瑞（Lapierre）认为，既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的职责不是制定战略，而是管理组织学习的过程，企业家在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。通过学习尤其是组织学习（Organizational Learning），企业才能应对不确定性。“一方面战略要适应环境的变化；另一方面，战略管理更应通过创造变化来进行管理（Lapierre，1980）”。在干中学、学中干，是这一学派的基本思想；先行动、后思考，先射击、后瞄准，是这一学派展示的行为特征。1990年代后期产生的学习型组织理论则进一步认为，只为适应与生存而学习是不够的，必须创造性地学习。为此，彼特·圣吉（Peter Senge）在《第五项修炼》中提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习和系统思考。通过这些修炼，将企业打造成为一种有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。

（4）战略是一个应急过程

明茨伯格（H.Mintzberg）和沃特斯（J.Waters）指出，最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。一个好的战略其实应该能够给企业多种选择，可以对这些选择做出清晰的权衡，同时也配有相应的应急措施。应该领导或是适应市场上迅速发生的变化。战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连。管理不确定性是企业的核心能力。钱德勒（A.D.Chandler）也有“组织结构随战略而改变（Structurefollows Strategy）”的观点，即企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则应适应企业战略的改变。他们都把战略看成是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。为了提高应急能力，企业应该把自己锤炼成为“自组织”、“自适应”的组织。对于“自组织”的强调成为1990年代后期许多企业管理论著的主要特征。除了柯林斯的《基业长青》，比较著名的著作还有罗伯·高菲（Rob Goffee）的《公司精神》（1998），肯·巴金斯（Ken Baskin）的《公司DNA》（1998）等等。这些理论彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式--自组织模式。这些理论认为，组织的自发学习和创新，可以使企业更能够适应复杂多变的环境。