内部一致性通常被称为内部公平性，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。换言之，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该互相协调。这意味着组织内部的报酬水平的相对高低应该以工作内容为基础，或者以工作所需要的技能的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。但是无论如何，内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织的整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。

内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调在设计薪酬时要保持组织内部的平衡。组织内部薪酬的不合理，会造成不同部门或相同部门员工之间在比较中产生不公平感，造成心理失衡。员工对于公平的感知不仅仅取决于是不是因为做了同样的工作而得到相同的报酬，他们还关心薪酬是如何体现技能水平、职责范围、服务质量及危险程度等要素的。因此，要保证组织薪酬的内部一致性，就必须合理确定组织内部不同岗位的相对价值，做好组织内部的岗位评价和绩效考核工作。

影响薪酬内部一致性的因素有以下几个方面：

• 职务的高低；

• 技术和训练水平；

• 工作的时间段；

• 工作环境(危险性、舒适性)；

• 福利与待遇；

• 工龄与资历。

实现薪酬内部一致性必须关注如下几个方面的内容。

1.关注员工薪酬内部公平观的建设

既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。

2.薪酬制度应体现员工劳动的多样性和能动性

①关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中，要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。

②关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。

显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。

3.强调薪酬制度的有效执行

制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效的执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。从某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。实现内部一致性的薪酬体系至少要具备以下3个特征：

①完成该工作需要的知识和技能越多，报酬越多；

②完成该工作时所处的环境越差，报酬越多；

③该工作对组织的贡献越大，报酬越多。

亚当斯认为，在工作过程中，个人向组织不断投入了工作行为、教育水平、技能、资历，而组织也向个人回报了工资、福利、地位，这种比较与交换我们称之为纵向公平；同时人们还通常要求自己在与别人付出同样代价的情况下，也能与别人一样得到同样的报酬，这种公平，我们称之为横向公平。这两种公平可以用一个公式加以有机统一起来。即：工作成果报酬(自己)/工作中所付出的代价(自己)=工作成果的报酬(比较对象)/工作中所付出的代价(比较对象)。在比较中，若员工发现自己的收入一付出比与企业其他员工的收入一付出比相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公的感受。可见，薪酬的内部公平有以下两个特点：

(一)薪酬的内部公平是员工的主观感受

作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较收入一付出比来判断企业的薪酬是否具有公平性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容?对这二者应该如何衡量?这些至关重要的问题往往并没有统一标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向，影响着员工的理性判断。

(二)薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平

薪酬分配公平既要求过程公平，也要求结果公平。追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将与个人付出紧密相关的复杂的相对收入即把自己的收入一付出比与他人的进行比较。若将薪酬的内部公平等同于单纯的结果公平，实际上是假设企业中所有类型的工作具有相同的企业价值，假设企业中所有的劳动者具有相同的劳动生产率，而事实上这两个假设的前提都是无法成立的。因此，忽视了个体劳动多样性和能动性这两个重要特征的平均主义的结果公平并不能使员工产生内部公平感。

一、内部公平在现代企业薪酬激励运用中的误区

“不患寡而患不均”，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励。正因如此，许多企业都试图寻求一种科学的方法对个人绩效进行衡量并与薪酬挂钩，而在实际操作中，对内部公平的追求却往往使企业陷入误区。

误区一：为体现公平而增加变动性收入在个人总薪酬中的比重。

员工个人薪酬基本由四个部分构成：基本现金、补贴、变动性收入和福利。其中，弹性最大的是变动性收入，因此其比例的提高更能增加薪酬的激励效能。但许多企业都忽略了以下两点：一是薪酬的保障性功能。如果企业员工的整体收入水平较低，那么薪酬的保障性功能就更为重要；只有收入相对稳定，员工队伍才会相对稳定。二是不同层级员工间变动性收入的比重不一致。不少企业在不断提高普通员工的变动性薪酬比例的同时，却在降低高层管理人员的变动性薪酬比例，这种做法很不科学。按现代绩效管理的理念，由于企业资源结构的变化，不可分割性资源对企业绩效的影响越来越大，而管理层对不可分割资源效率的影响是更主要的，因此他们的收入应与这部分资源的效率相联系而表现出更强的变动性。

误区二：为体现公平而把员工的工作量化，然后依据这种量化的考核结果来确定薪酬。

许多企业试图把企业的经营目标通过层层分解的方式量化到每一个人身上，然后根据每个人的指标完成情况来确定薪酬。但事实上这种方法存在问题。企业的经营目标未必都是可以量化的。尽管一些质量性指标可以通过一定的逻辑关系变成量化指标，但这一系列的转化过程就可能使其失真。即使一些可以直接量化的指标如财务指标，也不可能简单地分解到所有的岗位中去，因为不同岗位的职能是不同的。

误区三：为提高公平性而经常调整薪酬。

员工薪酬的背后其实包含着员工与企业间诸多方面的约定和承诺，而这些约定和承诺是需要一定的周期来履行的。如果企业不断进行薪酬调整就意味着单方面修改约定和承诺，这样会使员工无所适从， 企业也难以形成一个公平的标准。正常的企业调薪每年应是1 2次，调整频率过高会导致员工队伍的不稳定。

误区四：为体现公平而缩小企业内部收入差距。

许多管理者特别是国企管理者对于拉开企业内部的收人差距仍然心存疑虑，认为差距较大会增加员工的不公平感。有些企业领导强调管理层的薪酬不能超过一般员工的3～5倍。其实，内部收入差距未必是导致员工不公平感的主要因素，更容易给人造成不公平感的是企业薪酬制度的不明确、不稳定、随机性以及在许多企业中大量存在的隐形收人。事实上，在薪酬制度明确、合理的企业，内部收人差距越大，越具有竞争力。

二、走出薪酬公平误区，实现薪酬激励效能最大化

企业员工个人能力、工作职务及其工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何走出薪酬公平误区，使这种“差别”既能鼓励先进又能体现公平且被大多数员工所接受，建立真正公平的薪酬制度，实现薪酬激励效能的最大化，对企业管理者来说至关重要。

(一)建立并宣传合理的公平观

既然薪酬的内部公平是员工的主观感受，那么要使员工对薪酬公平有个正确的观念和理性的判断，企业就有建立并宣传合理的公平观的必要。首先，企业不仅仅要通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观，还应通过规章制度、薪酬手册等制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。其次，在公平观的建设和宣传中，公司有必要对“付出”与“有效付出”，“收人”与“部分收入”、“全部收人”等重要概念作出明确辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”；能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收人、生活质量等，是“一揽子薪酬”(total compensation亦即总量薪酬、整体薪酬)；物质回报只是收入的一部分，是部分收人。员工进行薪酬内部公平性判断时应该进行“有效付出”与“全部收人”的比率的比较。

(二)薪酬水平应体现员工劳动的多样性和能动性

1.关注职位相对价值，同工同酬、不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的，在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平性。如果两个职位在企业中的相对价值相同或相似，那么这两个职位的薪资带就应该相同或相似；反之，对于相对价值不同的职位则应该支付不同的工资，而且工资率应该比较准确地反映出它们之间的差异。

2.关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动效益等值。研究表明,同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。因此，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。就同一岗位的具体员工而言． 其薪酬应该是有差异的，这些差异应该是由他们的实际工作绩效决定的。胜任者就应该比合格者、不合格者获得的报酬要多。在知识员工越来越多的今天，建立体现绩效差异的薪酬制度是实现企业薪酬内部公平的一个极其重要的内容。

(三)有效的监督制度和沟通机制

制度的执行与制度的建设同等重要，公正的薪酬制度惟有获得有效执行方能实现“公平地对待每一位员工”。首先，要引入有效的监督机制。可以通过上级、同级实施监督，比如核定员工绩效薪酬时可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过低或过高的判断，也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。另外，还应采取员工之间的互相监督，这是最好最有效的监督。其次，要建立有效的沟通机制，搭建高效的沟通平台。管理者应通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用。保障公正的薪酬制度得以公正地执行。

绝对的公平是不存在的。要想有效地解决薪酬内部公平的问题，使员工获得公平感，实现薪酬激励效能的最大化，是薪酬管理的核心问题。企业管理者只有努力想办法从制度上加以完善、从心理上正确引导，才能有效解决薪酬不公的问题，从而提高员工的满意度，激发其工作积极性，使企业的人力资源管理获得更好的效果。