卡岑巴赫咨询公司(Katzenbach Partners LLC)成立于1998年，总部位于纽约，卡岑巴赫咨询是Niko Canner、Marc A. Feigen、和Jon R. Katzenbach的创造物。这三个人在麦肯锡相遇，都表现杰出的人物。卡岑巴赫咨询公司是一家涉及战略和组织交叉方面的咨询公司。擅长于领导力、团队、员工业绩等方面的管理咨询。其合作商共同服务于主要经济聚集区内的100多家机构，并且在战略、组织架构及变革以及劳动力资源利用等方面拥有着广泛的经验。

重要著作包括《团队工作》(The Work ofTeams)、《顶尖团队》(Teams at the Top)、《进行真正变革的领导者》(Read Change Leaders)以及最佳畅销书《团队的智慧》(TheWisdom of Teams)等。

一个典型的KPL咨询团队包括一位高级咨询师和两位副手，这两位副手一位是刚毕业的mba，另一位则是大学毕业生。和大多数大咨询公司的团队模式,一位兼职指导加一位全职咨询经理带领一个团队,比较起来，KPL的模式节约费用而且对客户非常有利，因为这样吸引了高级咨询师的更多注意力。

这种改进的团队模式同时也是生产智慧的机器，一个训练和保留优秀人才的媒介。在为客户服务的过程中，年轻的咨询师和公司的前辈并肩工作，这让他们受益匪浅。

KPL希望年轻人能够迅速熟悉自己的业务和公司的运作流程。商业策略强化了人才策略，人才策略又推动了商业策略。这就是KPL如何工作的，这是一系列“不断反复加强的循环”，

KPL雇用了这样一种人——他们有才能、大胆并且野心勃勃，KPL靠提供更多的挑战和责任留住他们。

这种模式所能达到的最好效果，在KPL看来，是目前36%的年增长速度。如果再快一点，就没有足够的高级咨询师带领团队。如果它雇用更多的高级咨询师，就有可能削弱公司的文化；如果雇用更多级别低的年轻人，则有可能打乱咨询团队高级??低级咨询师搭配的比例。

鉴于这样的原因，KPL发展了一种非常有效的吸纳人才的机制。今年，16%的哈佛大学毕业生、11%的耶鲁大学毕业生、9%的佩恩大学毕业生希望在KPL工作，这对任何雇主来说都是令人振奋的数字。

和麦肯锡这样的大公司比较起来，KPL没有悠久的历史，不能承诺野心勃勃的应聘者一条现成的发展道路。另一方面，它的工作性质又决定它需要更多具有创造性的人才，它既需要训练有素的mba承担核心工作，又需要来自不同背景的敏锐的思想者完备咨询师队伍的结构。

展示自己人性化的方面使KPL显得相当与众不同。

在KPL，几乎每个人都扮演不同的角色，他们是咨询师、设计师、IT专业人士，这些工作为公司赚取利润，另外，他们在公司内部也要承担不同的角色。

公司的目标有两个方面，首先，让员工认识到，在一个成长中的公司，没有哪个部门是微不足道的，KPL分派高级咨询师去做人力资源和会计面的工作，评估他们的表现作为晋升的标准，这也向普通员工表明这些工作对公司未来的发展是何等重要。

第二，KPL反复向员工灌注这样的理念，KPL是他们的，需要他们的智慧和双手创造。

几乎KPL所有的员工都这么说。他们认为自己的公司是一个圣殿，将为客户创造永久的价值，将给雇员提供一个伟大的工作场所，这一切就如他们的企业价值观所宣扬的那样：“改变人们对于管理的认识，改变组织运转的方式。”

目前KPL面临的最大问题，是如何从一个乡村小礼拜堂变成一座大教堂。，“KPL在如何实现短期发展方面倾注了太多的注意力”，如何实现长远的发展，必须能够为这个公司勾画出与众不同的文化，以适应很快变大之后的需要。

KPL已经逐步形成惯例，对组织中非正式网络的信息流和人际关系进行评估。设计出一个调查图表以跟踪和图解公司内部员工之间的相互关系。整个公司内部有密切的非正式交流网络，上级和下级交流几乎没有什么阻隔。

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