外部劳动力市场是指劳动力价格、分配和培训等受市场经济变化直接影响的市场。

外部劳动力市场的特征：教育水平低，竞争很激烈。这两种市场彼此间存在着流动现象，他们的就业标准和竞争程度相互影响。

外部劳动力市场通常通过如下指标或信号对人力资本进行选择：

一是静态指标：①学历；②技能；③职称或证书；④外语等级；⑤身高外貌等。

二是动态指标：①经验；②能力；③业绩；④声誉等。

在外部劳动力市场上，组织需要的个体的有效性也会对员工开发战略产生一定的影响。如果有充足的熟练员工，组织有很大的选择余地，可以按照预期进行扩张。如果外部劳动力市场上熟练员工短缺，组织要优先考虑内部开发。在明确内部开发需求和开发对象的时候，预测人口和社会变化是很关键的。进一步的分析可能会对开发对象、如何开发、开发范围这样传统的假设形成挑战。例如，预测劳动力市场中有特定技能的青年劳动力短缺，组织可能会实施招募年纪稍大的劳动力而不是年轻劳动力的战略。这种方法的潜在问题是开发需求，一部分年纪稍大的劳动力的学习吸收速度要比年轻人慢。不同技能和实践经验的雇员的最佳开发方案是什么呢?另外一个关键问题是潜在富余人员的工作调换和为他们提供短缺技能开发。

技能可用性的预测也很关键，例如一些工作需要数年而不是几个月的培训。如果一项开发需要3年的时间，那么如果一个组织在8月份需要有相应技能的员工，而在年初才开始在劳动力市场上招募就太晚了。

可以确定外部劳动力市场对员工开发战略有很大的影响，因此，将人力资源开发战略、人力资源战略其他方面和整个组织战略进行有效整合是很重要的。

在既定的战略方法中，外部招募或者内部开发之间存在一个分界点，最终的选择会反映组织战略及其定位。第4章中我们已经深入讨论了这种平衡，回顾一下会很有帮助。我们得出的进一步的结论是在招募和开发方面的技能标准要保持一致。

从另外一个角度看，组织开发战略对雇员招募和雇员保留的影响被低估了。越来越多的证据表明，雇员和潜在雇员对发展机会特别是培训组合比物质回报更有兴趣。开发活动能够起到激励和承诺的作用，并且能够以一种战略途径实现。要实现这些目标，关键是制定和实施战略，同时确保战略有实际行动的支持。还有一个有效使用开发和开发适用性的问题。如果这些技能的开发局限于几个方面，那么可能得到和预期相反的结果。

然而，不是所有的员工都能预测到开发的需要和价值，这就意味着需要把奖励体系作为开发战略的支撑。如果希望员工学习新的技能并成为多面手，我们必须奖励这种技能开发而不仅仅是安排现在的工作。如果我们希望员工能够获任职资格，必须公布招募标准和奖励体系。Harrison(1993)指出大多数组织在这些方面做得不够。

其他奖励形式，如晋升和职业转换，对于开发战略也是必需的。如果战略要求跨职能工作，那么提供合适的多种类的职业培训可以给未来日常管理开发提供创造性的观点。这种通道可以而且应该充分使用，这意味着鼓励现任管理者要为下属提供培训。在第19章中将进一步探讨相关的职业发展问题。

最后，组织必须通过评价而不是其他方式强化组织需要开发的技能和资格。以评价系统为基础的开发能够清楚地表明特殊价值所在。Mabey和Iles(1993)提出在评价方法一致的情况下，开发战略方法不同于战术方法，开发被看做与企业所有目标有关的公共技能语言和技能标准，同时还提出了减少主观评价的重要性。结果许多组织引进了一系列开发中心，类似于第7章讨论的评价中心，包括与每一名员工现在的工作和将来的职业转换有关的职业开发计划，以及企业要求的关键任职资格。