(一)Hochschild的模型

情绪劳动的概念最早由美国社会学家Hochschild率先提出，她把情绪劳动定义为“管理自己的情感以创造一种公正可见的面部和肢体的表现”。在戏剧理论的启发下，Hochschild提出员工管理情绪有两种方式：表层扮演和深层扮演。表层扮演是指员工调节情绪表达，使之与组织的要求相符；深层扮演是指为表达组织期望的情绪而对真实情感进行调整，使其一致。后来的许多量化研究都是基于这个二维模型开展的。

从Hochschil首次提出情绪劳动这一概念以及对它的定义，到对情绪劳动两种策略的探索，对后续的研究产生了深远影响。Hochschild最主要的观点是认为情绪管理需要付出努力，她的观点引起公众和学术界广泛的关注。后来的研究者多是在她的工作基础上展开的，虽然认识到其理论的一些不足之处，也都提出自己的观点，但始终没有提出更完善、更具普遍意义的情绪劳动模型。

(二)Ashforth&Humphrey的模型

美国学者Ashforth&Humphrey把情绪劳动定义为“表达适当情绪的行为”。首先，与Hochschild相比，他们更把情绪劳动看作一种可见的行为，而不仅是对情感的管理，并认为有一系列广泛的因素影响员工的情绪表达。其次，他们认为情绪劳动并非一定要有努力的付出，表层扮演和深层扮演可能成为一种日常的、不需努力的行为，而不是压力的来源。再次，在情绪劳动的结果方面，他们主要关注可见的情绪表达与工作效果的关系。他们认为如果顾客感知到员工的表达是真诚的，情绪劳动与工作效果是积极相关的。与Hochschild一样，他们认为如果员工不是表达真实的感受，员工可能产生自我偏离的需要而导致情绪劳动无效，特别是表层扮演。

(三)Morris&Feldman的模型

Morris&Feldman认为情绪劳动是“在人际交流中，通过努力计划和控制以表达组织期望的情绪”。他们认为情绪表达是在社会环境下发生的并由其决定。与Hochschild、Ashforth&Humphrey的定义一样，他们也承认情绪是由个体调整和控制的，并认为情绪劳动由社会环境决定。

另外，他们把情绪劳动划分为四个维度：交流的频率、留意程度、多样性、情绪失调。

前三个维度是组织对员工的期望，如交流的持久性、交流的强度等，而情绪失调是员工情绪表达与真实感受不相符的一种内在状态。Kruml和Geddes也以情绪失调来定义情绪劳动，后来通过对服务员工的实证调查把情绪劳动划分为情绪失调和情绪努力。

以上三种情绪劳动的概念模型是目前该领域影响比较大的模型。虽然三种模型观点源于不同的角度，定义不同，关注的结果也不一样，但它们仍有一共同的认识，即个体能调节他们的情绪表达，情绪劳动是为了组织目标而调节情感和情绪表达的过程。此外还有一些研究者对情绪劳动提出自己的看法，这些概念模型对情绪劳动的更深入的认识大有帮助。比如Pugliest认为情绪劳动可以分为两种类型：自我焦点和他人焦点的情绪劳动。Zapf认为情绪劳动是工作的一部分，是个体调节出组织期望的情绪的心理过程，可分为以下维度：表达积极情绪的要求；表达控制消极情绪；对情绪交流对象的敏感性；情绪失调。

综上所述，目前对情绪劳动概念仍是众说纷纭，尚无定论，从定义到结构都还未达成共识，这给情绪劳动的量化研究带来麻烦，这也是情绪劳动的结果呈多样性的一个关键原因。

Hochschfld^[3]指出情绪劳动发生的三个条件:

(1)与公众是面对面或声对声的进行接触。

(2)目的是使顾客产生某种情绪状态和情绪反应。

(3)按一定的规则来表达。

Zapf指出，情绪劳动本质上是个人根据组织制定的情绪行为管理目标所进行的情绪调节行为^[5]。根据个体努力程度的不同，情绪调节可以分为表层调节和深度调节。表层调节和深度调节的本质区别在于个体的情绪表达是否反映了其真实的情绪体验。情绪劳动是个体为了满足组织的要求而表现出一定的情绪行为，情绪劳动对个体和组织都会产生影响，这些影响既可能是积极的，也可能是消极的。因此如何有效的管理情绪劳动是当代人力资源管理所需要思考的一个问题。

(一)资源保护理论

资源保护理论是目前对情绪劳动内在机制解释上较具说服力的一种理论。该理论认为，人们具有保存、保护及建立其所重视的资源的基本动机。当个人面对工作负荷时，若遭到资源丧失的威胁、遭到实际资源的丧失，或在投入资源后却无法获得资源时，便会感到心理上的不适。一般人们努力获取、保留、保护并促成有价值的资源，并使能导致资源损耗的任何威胁最小化。通常资源损耗的威胁主要来自角色需求以及为了合乎这些角色需求而花费的精力和努力。员工把自己一定的资源投资到工作需求的实现上，期望获得积极的结果作为奖励，并试图通过认为这些资源在任何时刻都是有帮助的而保护这些资源。

当有价值的资源不能重新获取，员工就感到压力。

资源保护理论是目前对情绪劳动内在机制最具影响的一种理论，该理论既能解释情绪劳动的消极结果，也能对情绪劳动的积极效果给以说明。在情绪劳动中，员工运用表面扮演和深层扮演时，需要消耗资源，若损失的资源没有得到弥补，就会出现资源的失衡，从而导致消极结果，如工作倦怠等。相反，当员工付出的资源得到补充甚至额外得到补偿时，情绪劳动可能产生积极的效果，员工的工作满意度及幸福感会增加。

(二)控制论

Diefendorff等提出从控制论的视角来理解组织的情绪劳动。控制论模型包括四个主要部分：“输入”、“标准”、“比较器”、“输出”。“输入”作用是感知系统外的信息并将其带入反馈环，相当于个人对当前状态或行为的感知；“标准”代表个体努力获得的目标；“比较器”匹配“输入”与“标准”，看其间是否有差异的机制，如果检测到“输入”与“标准”之间有差异，“输出”功能就被激活，从而使随后的“输入”与“标准”相符以消除差异；“输出”的变化就是改变对随后“输入”的感知，以使个体感觉不到差异的存在。如果没有检测到差异，“输出”就保持当前水平。此外，控制论也说明了外界可能是影响“输入”功能的“干扰”变量。

情绪劳动的机制可以用控制论加以解释，个人对当前情绪状态或行为的感知相当于“输入”，组织的情绪规则相当于“标准”，通过对当前情绪感知与表达规则的比较，从而“输出”一个适当的情绪表现，这就是情绪劳动的发生过程。此外，控制论还描述了外界对系统的影响，这种外界的“干扰”将会影响到随后的“输入”。在情绪劳动中，同样存在许多干扰变量会影响情绪劳动的结果，如情绪耗竭、工作满意度等。总之，控制论提供了一种基于过程的观点，即一个人在相互作用的基础上通过改变环境而与环境发生交流；控制论为变量之间的关系提供了因果解释，而不仅仅是描述。

(三)情绪调节理论

Gross提出情绪调节理论，为情绪劳动提供一个有用的指导框架。她认为情绪调节是“个体对他们拥有哪些情绪，什么时候拥有以及怎样体验和表达这些情绪而主动施加影响的过程”。情绪调节模型认为情绪调节过程有两种类型：一是前因焦点，指个体能调节影响情绪的因素，如情境或对情境的评价；二是反应焦点，指个体调整情绪的生理及可见的征兆。前因焦点的情绪调节有四种类型：情境的选择、情境的调整、注意调配及认知变化。通过比较可以发现，前因焦点的情绪调节相当于深层扮演，反应焦点的情绪调节相当于表层扮演。员工在深层扮演中，通过注意的调配和认知的变化，使自己的真实感受与组织期望的情绪表达一致；在表层扮演中，员工通过调整外在情绪表达迎合表达规则，如对讨厌的顾客强装笑脸，内心真实感受并未改变。情绪调节研究比过去的情绪劳动理论家更密切关注生理唤醒，这为情绪劳动导致倦怠和压力的机制提供了解释。

(四)面部回馈假说

面部回馈假说认为一个人的脸部的情绪表达，会牵动内在的情绪感受表达，一种积极情绪可能引起个体体验到该种积极情绪，因而工作满意度增加。由神经生理的角度看，脸部情绪可能会通过生理机制，影响到内在情绪感受，笑容会使脑中含氧的程度提高，进而引发快乐的心情。由自我知觉角度看，当一个人对他人展现正向的情绪，再看到他人因受到情绪感染，也展现出愉快的反应，个人可能会据此推论自己也是愉快的。

面部回馈假说可以对情绪劳动导致员工积极感受给以解释。当员工呈现积极的面部表情时，往往使其能感受到与此相符的情感，即使此刻的心境是不快的，但因为伪装出快乐的表情，竟真的感到快乐。事实上有些员工可能因为家庭或其它方面原因而感到很痛苦，可是在情绪性劳动中由于不断展现积极的情绪，结果真的感到很幸福和快乐。

1.情绪劳动的积极作用

对于组织而言，员工在工作中进行情绪劳动，如按照组织的要求对顾客微笑，会使顾客心情愉快提高购物量，甚至增加下次来购物的念头，进而提高组织整体绩效。对于员工个人而言，情绪劳动也体现出了不可小视的价值。情绪劳动保证了工作正常有效地开展，是自身职业发展的基础。相反，对适时的情绪表达不予重视，会直接导致顾客的厌烦最终影响自己的职业发展。如作为一名律师，对自己的客户冷漠、无礼，将无法赢得顾客对自己的信任和好感，最终失掉很多顾客。

从更深层次上看，员工通过运用表面行为这种情绪劳动策略，使自己仅从外在的情绪行为上符合要求，无需从认知层面使自己的真实情绪也与之符合。

这从心理层面上，将员工和自己的工作保持了一段距离，成为员工自身的生活和工作之间的一个缓冲地带，从而为员工自身的心理健康提供了保证。另外，员工有效地表达组织所要求的情绪，赢得客户的赞誉，是对自我能力的一种展现，进而得到组织的肯定和认同，这会增加员工个人的成就感和自我效能感，形成一个良性循环，即更努力的工作，取得更好的业绩。

2.情绪劳动的消极作用

情绪劳动给员工带来诸多裨益的同时，也不可避免地影响到员工的身心健康，如产生工作压力、导致工作倦怠、威胁身体健康等不良症状。

首先，情绪劳动是员工产生工作压力的原因之一。员工在进行情绪劳动时，经常会遭遇内在的真实感受和组织要求的情绪表达不一致，即情绪不协调。长时间的情绪不协调会使员工产生工作压力，出现一系列与工作相关的失调症状，如低自尊、抑郁、对工作玩忽职守和疏远等。如，航空飞机上的服务人员经常与自己平时的“伪装”作斗争，她们觉得自己是在表演，甚至会认为这样做是道德问题，是行为上的污点(她们认为她们在情绪上的“欺骗”对于提升组织的利益是有很大帮助的，但是却会影响到自身的心理健康)其次，情绪劳动还可以导致工作倦怠。工作倦怠指的是在以人为服务对象的职业领域中，个体的一种情感耗竭、人格解体和个人成就感降低的症状。情感耗竭是指个体的情感资源过度消耗，疲乏不堪，精力丧失；人格解体指个体对待服务对象的负性的+冷淡的、过度疏远的态度；个人成就降低指个体的胜任感和工作成就的下降。资源保护理论认为，人们具有获得、保存、保护及建立有价值的资源，并使资源流失威胁最小化的动机。

当个人在面对工作负荷时，若遭到资源丧失的威胁、遭遇到实际资源的丧失，或在投入资源后却无法获得资源时，心理上会感到压力和不适。

最后，长期的情绪劳动还会对身体健康有许多潜在的负面作用。研究表明，自我表露和健康人格有很大关系，持续地压抑情绪的人比善于情绪表达的人更可能产生疾病。情绪和免疫系统也有非常密切的关系。在免疫系统中影响广泛的化学信使同样在调节情绪的神经系统也密集地存在，这也就意味着在情绪和免疫系统之间可能存在直接的生理联结，进一步的研究给与了证实。此外，近些年还发现，压抑情绪可能导致血压升高。如对生气、敌意的抑制和高血压、冠心病都有很大关系。因而，一味地压抑自己的情绪，不把自己真实的情绪表达出来确实对身体造成了不可忽视的危害。

与一般的智力劳动和体力劳动相比，情绪劳动主要具有以下三方面的特点：

（一）调节的主动性

情绪劳动情境一般都包含员工与公众（如顾客、患者、乘客等）之间面对面的交互作用，因此员工的情绪表达不仅会影响公众的情绪体验和反应，同时也会受到公众情绪反应的影响。当受到公众消极的或意料之外的情绪影响时，员工就需要按照角色要求和组织期望及时而灵活地调整自己的情绪劳动方式及策略，以便有效地对公众的情绪反应加以引导，使之朝着组织所期待的方向发展。

（二）目的的间接性

在情绪劳动中，表达适当情绪的目的是为了影响公众的情绪、态度或行为，以提高组织效率、促进组织目标达成以及增加组织信誉等。情绪劳动理论假设只有在某种适当的情绪状态下，公众才有可能做出组织所期望的反应。因此，为了实现组织的目标，就需要充分利用情绪的感染力和交流效果，通过员工适当的情绪表达，从而使公众在心理上产生组织所预期的变化。

（三）要求的职业性

员工在实际工作中管理和表达情绪的方式恰当与否，取决于其所属职业或组织的具体要求。通常情况下，组织会以岗位职责、职业道德、行为规范和组织文化等形式，明示在与公众进行交往时哪些情绪表达是恰当的，以及如何有效地表现出这些情绪行为。

不同职业或组织在情绪劳动的具体要求上存在着一定的差异。

例如交警对违章者既要求礼貌更要求严肃，而推销员对客户则要热情而富有耐心。

对于情绪劳动的影响，可以从组织和个人两个角度进行分析。就组织而言，员工按照组织的要求表现出适当的情绪状态，不仅有利于其个人工作的有效执行，也有利于组织目标的达成，并能对提升组织绩效水平产生积极的影响；相反，如果员工没有做出符合要求的情绪行为，就会对工作产生不利的影响，进而阻碍组织目标的达成和组织绩效的提高。

就员工个人而言，一方面，对于一些单调乏味或缺乏挑战的工作，较高的情绪劳动要求会在某种程度上起着激励的作用，从而成为一种积极的工作特征，因为它给个体提供了自我表现的舞台，有利于个体保持良好的心理状态；此外，装扮出某种情绪表现也能够使个体在心理上远离潜在的压力源；但另一方面，对于那些智力要求比较高的工作，高情绪劳动要求对员工而言无疑是一种负面的工作属性：个人的身心能量有限，但运用表面行为和深度行为都是需要付出意志努力的，情绪劳动持续时间越长，对角色内化程度的要求越高；而且表面行为也容易导致情绪麻木和疲倦。

另外，个体内部真实感受与需要表现的情绪之间的不一致还会产生情绪失调，这又有可能增加工作压力、紧张感及倦怠感，降低工作满意度和主观幸福感，造成个体自我与其真实情感的疏离，并容易使员工在工作情境之外（如回到家中）甚至工作情境之中表现出缺乏耐心、缺乏自控的消极行为，乃至最终导致员工的组织撤出行为和工作撤出行为等不良后果。

为了对员工的情绪劳动进行准确的评估，首先要确定评估的要素或维度。根据以往的研究结果，我们可以从情绪表现的频率、多样性、强度、持久性、情绪失调程度、情绪努力等六个方面对员工的情绪劳动进行评估（如表所示）。

员工情绪劳动评估要素

评估要素确定之后，就可以据此设计具体的项目，以构建一个科学的、标准化的调查问卷或量表。量表可以采用5分等级或7分等级的呈现形式。例如评估某种情绪表现频率的项目其选项可以设计为：“1＝从来没有，2＝1个月表现较少次数，3＝1周表现较少次数、4＝1天表现较少次数，5＝1天表现很多次。”在上述六个评估要素中，情绪表现的频率、多样性和持久性是其他人可以直接观察到的，因而能够得到比较客观的评定；但情绪失调、情绪努力程度以及情绪强度则只有员工自己才能准确地知觉和评价。因此在具体实施评估时，最好采用员工自评与上级或同事评定相结合的方式。

首先，对员工进行情绪劳动技能开发和培训。员工为了胜任高质量的情绪劳动所需具备的能力包括人际交往、情绪觉察、情绪管理与表达以及冲突管理等方面。心理学家Goleman的研究发现个体的情绪觉察与管理等能力并不像智商那样由先天遗传决定，而是在很大程度上通过后天的学习和发展获得的。因此，通过系统的开发和培训，可以有效提高员工的情绪劳动技能。至于培训和开发的具体途径，以往的研究表明情境模拟和角色扮演在提高情绪劳动技能方面最为有效，它们也是目前在实践中应用的最为广泛的开发方法。

其次，在进行基本薪资设计时将情绪劳动技能及其结果作为一个影响因素。人力资本理论的核心假设是员工的知识、技能是资本的一种形态，因此雇主需要为这种资本支付报酬，而且人力资本的质量越好、品位越高，所需支付的报酬就相应越高。近年来，人力资本概念的内涵变得越来越广泛，包含了一系列对组织绩效具有积极影响的员工胜任特征，如认知能力和创造性等。尽管有关人力资本的理论和研究并未明确地提及情绪劳动，但有学者指出人力资本包含员工向顾客提供服务的能力。而有效地从事情绪劳动无疑就是这种能力的体现。因此，对于情绪劳动要求较高的工作而言，人际技能、情绪智力、情绪表达能力以及冲突管理等传统薪酬设计所未虑及的技能也应得到相应的报酬。

此外，还可以通过改善员工福利、带薪休假和提供发展机会等方式，使员工因长期情绪劳动而耗费的身心资源能够得到有效补充，降低情绪劳动给员工带来的消极后果，提高员工从事高质量情绪劳动的积极性。根据Hobfoll的资源保持理论，人们总是努力获取和保存有价值的资源，并使能资源损失最小化，以达到资源的平衡。个体付出努力会导致资源损失，而获得回报又可以实现资源的有效补充。如果员工获得了福利、休假等形式的回报，资源损耗得到了及时补充，他们将继续做出适当的情绪行为，这不仅能对组织具有积极的影响，员工自身也不会出现消极的工作和心理后果，从而形成一种良性的循环。

由于情绪劳动的影响是双层面的，因此，对于情绪劳动的管理，也需要从企业组织层面和员工层面进行。

1.组织层面的情绪劳动管理策略

(1)为员工的“情绪劳动池”注入“能量”

个体付出努力通常会导致身心资源的损失，而获得回报又可以实现资源的有效补充。通过改善员工福利、带薪休假、提供培训和发展机会等方式，使员工因长期情绪劳动而耗费的身心资源得到及时有效的补充，降低情绪劳动给员工带来的消极后果提高员工从事高质量情绪劳动的积极性。合理利用这种激励方式，会促使他们继续做出适当的情绪行为，这不仅对组织具有积极的影响，员工自身也不会出现消极的情绪后果，从而形成一种良性的循环。

(2)为员工“减压”，疏导员工负面情绪

组织要善于化解员工负面情绪，使之变成一种可控的、能够使企业稳定发展的积极因素，从而提高员工的工作效率与积极性。例如，通过设置心理辅导员、心理发泄室等，建立疏导机制，多渠道、多途径地对员工进行情绪疏导，培养与塑造高情商的现代员工，促进组织服务更上一层楼。

同时，由于情绪只是表象，只有找出引发情绪的根本原因，才能有针对性地调整员工的行为，达到真正意义上的情绪调整。这就要求管理者全面了解和确认员工负面情绪产生的根源，比如员工关系是否和谐、工作设计是否合理、利益分配是否公平等，并及时采取相应对策。

(3)创造良好的情绪劳动氛围

每个员工都有不同于他人的情绪处理方式，尽管组织很难完全掌握员工错综复杂、千变万化的情绪世界，但如果组织有一个能激励员工为之奋斗的愿景，一种被员工认同的价值观，就完全有可能激励员工超越个人情绪，以高度一致的情感凝聚成一种情绪资本，打造组织的核心竞争力。

因此，组织可以构建和完善相关机制，将情绪劳动纳入管理的制度范畴，为其提供组织保障。例如：建立健全有效的管理机制，把情绪劳动管理纳入管理者的选拔和绩效考核标准之中，完善管理沟通，将情绪管理与工作激励、人员配置、员工培训与发展等方面紧密联系起来。在这种组织中，管理者应该成为支持型领导和情感激励专家，使员工能够做到畅所欲言，积极行动。

2.员工层面的情绪劳动管理策略

(1)表面扮演策略

表面扮演，是指员工压制个人感觉到的真实情绪而假装表现出组织所要求的情绪的一种方式，是一种“戴上面具”的伪装。

对员工而言，尽管表面扮演意味着内心的感受与外部表情之间的分离，但不失为一种有效策略，因为在无法改变现有的内心感受时,就需要以表面的装扮来开展工作，即是我们常说的“陪笑脸”。

表面扮演更多地发生在习惯性的常规过程中，这些过程比较多地处于半自动化状态，不需要太多的意识加工，不需要付出太多的认知努力。

但是，由于表面扮演需要进行伪装或虚假的情绪表达，减弱了自我真实感，从而可能引起不一致性。这种不一致性会耗费心理资源，使个体产生冲突，从而陷入心理的疲劳，这是管理者在管理过程中需要注意避免的问题。

(2)深层扮演策略

深层扮演，就是为了表现出恰当的情绪而调整自己的主观体验和内在表情的一种方式。

深层扮演是一个积极主动的过程，当个体的内心感受与组织的表现规则不一致时，个体通过积极的思考、想象和记忆等内部心理过程，使真实情绪体验与需要表现的情绪相符合，并通过行为体现出来，做到表里如一。

深层扮演发生在行为模式的智力水平，需要相当部分的意识参与，此类调节实际上更多的是针对认知评价过程进行的。需要指出的是，深层扮演也需要一定程度的表情调节，因为所有的情绪劳动的核心宗旨都需要员工表现出该职业所需的情绪。

另外，深层扮演要求员工调整内心体验，不仅要抑制正在感受的负面情绪、表现出企业需要的正面情绪，而且要从认知上进行更多的加工，要从具体的情境中尽可能地去感受有积极意义的信息。所以，深层扮演在内心体验和表情之间有更多的一致性，可以提升个人成就感，属于资源获得的过程。如果员工能够采取深层扮演来达到内心感受与组织情绪规则一致的话，那么无论是个体还是组织都能得到持续的发展。

总而言之，情绪劳动会对组织行为产生重要的影响作用，是组织绩效的一个关键组成部分。目前，在企业管理工作中，情绪劳动的重要性正越来越引起管理者的重视。有效管理情绪的能力及情绪劳动的合理运用，在服务行业中显得尤为重要。当然，需要指出的是，我们所讨论的情绪劳动管理的组织策略和员工策略并非彼此分离，而是紧密联系在一起并相互促进的，它们共同作用于组织与顾客间良好情感关系的建立和维系。

案例一:饭店员工情绪劳动管理分析^[9]

　　饭店业是旅游业赖以生存和发展的三大支柱之一。饭店业具有“客我高接触”的特性,顾客与员工之间的情绪互动是频繁的、直接的,员工在传统的体力劳动与脑力劳动之外,还需要付出大量的情绪劳动。而管理者长期以来对员工情绪劳动的认知不足,忽视对情绪劳动的管理。对于国内的酒店企业来说,做好员工的情绪劳动管理,是提高员工满意度和全面提升饭店服务质量的关键因素。

　　一、情绪劳动的概念

　　情绪劳动(emotional labor)最先是由美国社会学家Hochschild(1983)提出的,她通过对Delta航空公司空服人员与乘客交往的调查发现,在服务过程中,为了有效完成工作,除了需要提供脑力和体力方面的付出外,员工还需要调控他们的感受及表达。

　　Hochschild把需要通过情绪方面的努力才能完成工作这一现象称为情绪劳动。

　　美国学者Morris和Feldman把情绪劳动定义为“员工在与顾客交往的过程中,对企业要求的情绪反应做出的正确表达”。这一定义表明,情绪劳动是员工工作内容的组成部分,它要求员工在与顾客的接触中适当掩藏和控制内心的真实情绪,即使员工精疲力竭、情绪低落,也必须按企业的要求微笑地面对顾客。Grandey(2000)将情绪劳动定义为“为表达组织期望的情绪,个体进行必要的心理调节加工”。尽管不同的学者对情绪劳动的定义有不同的看法或侧重点,但这些不同的定义都包含一个相同的观点,他们都指出并强调员工要以组织所期望的方式表达和调节情绪,且这是工作中不可或缺的成分。

　　二、饭店业情绪劳动的特征

　　饭店业属于服务高度密集型行业,饭店服务的特殊性决定了饭店业情绪劳动主要有以下特征:1.客我不对等性在我国酒店服务实践中,员工与顾客仍然处于不平等的地位。传统服务所倡导的“顾客总是对的”、“顾客就是上帝”更加剧了客我之间在心理方面的不平等,员工在服务中势必或多或少地付出情绪劳动,支出较高的心理成本。

　　2.强迁移性情绪劳动情境通常由客我双方共同构成,酒店服务中,顾客与员工常常面对面频繁地接触,彼此的情绪表达是随时随地相互影响与传递的。例如:酒店的顾客在接受服务过程中可能将前一个服务过程中的不满传递给下一个员工,而此时员工可能将负面的情绪反馈或强化给客人,也可能尽力排解来自外界的不良情绪,给予客人一如既往的优质服务,避免不良情绪的继续传导。

　　3.多元化与不可预测性酒店服务过程中,顾客年龄、职业、经历、文化背景的复杂多样可能产生各种千奇百怪的需求,员工时刻需要进行多样化的情绪服务。同时,酒店产品特有的复杂性、波动性、脆弱性使服务场景处于瞬息万变的状态中,情绪劳动的内容与频率具有不可预测性,员工需要根据场景的变换,及时调整相应的应对情绪。

　　三、我国酒店业情绪劳动现状

　　目前我国酒店管理者对情绪劳动的认知不足,将情感管理或人本管理等同于情绪劳动管理,忽略了员工内在情绪的外在调节,对员工付出的心理成本不能进行有效补偿,造成了许多酒店员工存在懈怠、疲倦、积极性不高等现象,制约了酒店服务质量的进一步提高。

　　1.过多依赖于员工的自我调节

　　目前,一些酒店管理者将基层员工的需求简单地等同于加薪,对绝大多数员工的心理需求满足程度低,对情绪劳动引发的员工心理成本上升漠然视之,造成了酒店业普遍存在的员工流失率高、满意度与敬业度低等现象。甚至有些管理者认为服务中受委屈、受气是很自然的事情,时间一长就习惯了,员工通过自我调节就能适应酒店情绪高付出的工作。

　　事实上,员工工作中情绪调控能力的提高,不仅需要时间和自我调整,更需要酒店管理者在培训与日常管理中加以指导与培养。

　　2.将情感管理等同于情绪劳动管理

　　情感管理与情绪劳动管理密切相关,但又不完全对等。情感是情绪的本质内涵,而情绪是情感的外在表现。情感较稳定而持久,情绪较短暂而动荡。

　　情感管理的本质是尊重员工的尊严与价值,帮助员工实现愿望与梦想。情绪劳动管理的本质则在于提高酒店员工情绪劳动的质量,调节劳动中的心理成本支付。情绪劳动管理要更多地面对员工的个体特征、酒店服务行业不确定性等因素的挑战。一些酒店管理者将情感管理与情绪管理混为一谈的情况常常出现,认为改善食宿条件、保障休息时间、丰富业余生活、提高归宿感就算关注员工的情绪了。其实,情绪劳动管理是动态、即时的,需要管理者与员工共同的长期努力,绝非一劳永逸。

　　3.漠视基层员工的情绪需求

　　由于官本位思想与家长制的影响,在我国酒店管理中,员工常常是酒店最底层的人,毫无地位可言。在客我发生冲突时,管理者对顾客的关注远超出对员工的关注,投诉的处理总是以顾客的满意为前提,而不顾及员工的感受与情绪。另外,酒店不仅没有把员工和酒店看做利益共同体,而且没有将基层员工和管理层摆在平等地位上。

　　四、饭店业情绪管理的对策

　　饭店业是以服务质量为生命线的行业,服务本身无形和不发生所有权转让性的特点决定了员工在对顾客服务时必须提供发自内心的良好的情绪劳动,只有这样才能从根本上提升饭店的服务质量。

　　饭店情绪管理是一个长期复杂的过程,但是归纳起来可以从饭店、管理者和员工三个方面来努力提高员工的工作积极性和工作热情,从而使饭店员工在对顾客服务时提供良好的情绪劳动达到优质服务的目的。

　　1.饭店方面

　　(1)改善员工工作环境。改善饭店员工的工作环境和条件,可以减轻或消除工作条件差给员工带来的疲劳。比如管理者关注噪声、光线、色彩等因素,给员工创设一个赏心悦目的工作、休息空间等。

　　(2)为员工提供丰富多彩的生活。饭店可以为员工开办职工俱乐部,或者不定期组织员工聚会、外出游玩,让员工在工作之余,有机会和自己的同事、领导一起娱乐、交流,增强员工团队归属感。另外,如果员工能够按时或超额完成任务,并有所创新,从而为饭店带来经济效益,饭店可根据该员工贡献的大小与健身场所、休闲中心、旅游单位和各种知识技能培训班等部门联系后,让其免费参加。

　　(3)在岗培训,做好员工的职业生涯规划。饭店工作程序化程度高,重复劳动多,员工长期从事该项工作,容易产生情绪耗竭,进而引发工作质量问题。对此饭店可以有针对性的对在岗员工进行指导培训,以灵活的方式与员工逐一面谈,了解员工的个性特征与工作期望,推行“多车道”的岗位管理,使每位员工可以根据自己的个性特征与才干来主动选择合适的岗位。

　　(4)重视压力管理。重视员工压力管理已成为饭店人力资源管理的一个重要方面。饭店实施保持适度的、最佳的压力,有利于提高员工工作效率,进而提高整个组织的绩效。

　　公正的管理是对员工的人格的尊重,饭店的工作是员工生活的一部分,不仅是谋生手段,他们还需要从中找到快乐、成就感,需要能最大限度地展示自己的才华,饭店员工才能精力充沛,才能真正快乐地工作、生活。管理者还应清醒地认识到员工有压力、不满是十分正常的现象,管理者有责任帮助他们调节情绪。员工只有将满腹的不快发泄出来,心理才能得以平衡,情绪才能达到平稳,才能有信心和精力完成工作。

　　2.管理者方面

　　工作中常会出现一些因素,使下属员工感到无法安宁。如果这些情况是由于管理者造成的,一定要设法消除他们的不安,只有这样员工才能在工作中提供良好的情绪劳动。具体来说管理者可以从以下几方面入手:。

　　(1)树立“以人为本”的管理思想。所谓人本管理,简单地说就是以人性最大发挥为核心的管理。

　　“没有满意的员工,就没有满意的顾客”,它要求饭店把员工看作是企业最宝贵的财富和最重要的资源,其中心思想是充分尊重每一名员工。饭店向客人出售的是服务产品,服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者———员工的服务技能和服务热情的高低。饭店管理人员应充分尊重员工的劳动,维护他们的权益,为他们的工作创造良好的工作氛围。

　　这样做,既能够增强员工的自信心,激发他们的工作热情,又能够提高他们对饭店的满意度和忠诚度。

　　(2)进行有效沟通。双向有效沟通可以使员工深刻地了解管理者,也可以使管理者更好地了解下属,使他们相互之间建立起信任。对于员工在工作或生活上的困难,管理者应伸出援助之手,有些管理者认为员工的个人问题属于隐私范畴,不适合过问,但压力对员工来说,往往是最难摆脱的,带着压力去工作,员工就容易产生不良的情绪劳动。这时候如果作为管理者能够伸出“援助之手”,将减缓员工的情绪耗竭,获得员工的更大信任。

　　3.员工个人方面

　　(1)学会接收和释放压力。许多人不愿正确地面对和接受压力,这样在每天的工作中都处于紧张状态,无法使自己完全放松下来,结果工作效率并不高。所以员工要尽量把自己的压力释放出来。在释放压力的过程中,可以采用请求协助、适当抱怨、处理愤怒等有效方法。

　　(2)培养工作兴趣。兴趣的产生与大脑皮层上的兴奋点相联系,人们往往容易对感兴趣的工作不易疲倦,而对没兴趣的工作易于产生不良情绪。在工作中,如果发现自己对某些工作不感兴趣,也不必紧张、忧虑形成思想负担,应想办法努力培养自己的兴趣。