一般管理着相当多的不同的业务范围，它的每项业务都要有自己的战略。通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，并称为战略业务单元(亦称战略性事业单位、策略性事业单位。即SBU，Strategic Business Units）。

战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。

一个理想的战略业务单位应该具备以下特征。

1 . 有独立的业务；它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业.

2 . 有不同的任务；它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力.

3 . 有自己的竞争者；在各自的领域都有现实的或潜在的对手.

4 . 掌握一定的资源；掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源.

5. 有自己的管理班子;它往往有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制影响利润的大多数因素.

6 . 能从战略计划中得到好处;它有相对的独立权，能按贡献分得应有的利润和其他好 处.

7 . 可以独立计划其他业务.可以扩展相关业务或新的业业务.

很明显，用策略经营单位组织的主要好处是保证在大公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，这一点是小型公司的特点。实际上，这是一种提高大公司或许很缺乏的“企业家经营之道”的好方法。

(一)延续企业生存．维持企业利润增长在现实生活中，大多数公司都经营着几项业务。但这些业务经常被确定在某项产品内：如“汽车行业”或“飞机业务”等。然而，莱维特提出了下属观点，即企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。即企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。他认为，企业经营必须被看成一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。马车公司在汽车问世后不久就会被淘汰，昨天客户们让你在某个利润域中获得了利润，而今天，这个利润域则变成了非利润域。但是同样一个公司，如果它明确规定公司的任务是提供照明，它就会从煤油灯生产转为电灯生产。莱维特主张公司在确定其业务范围时应该从产品导向转向市场导向。

(二)突破传统组织架构的瓶颈．适应新经济带来的挑战中国乃至世界各国的企业，现在都会遇到信息化、新经济带来的挑战。过去的管理模式已经不是十分适应企业的需求。自从泰勒上世纪开创科学其后的管理理论大概可以分为三段：

1．做得快。这段时期的代表是实现流水线生产的福特公司。谁能做得快、谁能做得多，谁就能取胜。成功的企业通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。

2．做得好。到了20世纪60、70年代，成功的企业由做得快的企业转变为做的好的企业。日本制造业的崛起就是典型的标志。

3．做得对。定制化、个性化生产的信息化时代。做得对、满足顾客需要的企业将在这场竞争中取得先机。信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产。试想，如果没有每一个部门(乃至每一个员工的SBU)，也就是说如果如果没有以人作为经营单位的话，企业当然没法满足这种定制的关系企业该如何面对变化如此迅速的商业环境，如何应对如此多样化的客户需求?原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。日本企业是一个最突出的例子，近几年世界企业500强中日本企业的数量不断下跌，究其原因，就是他们在正确地做事，但没有做正确的事。