美国量子物理学家戴维·伯姆（Bohm．D）在他的《论对话》一书中提出“深度汇谈”（即英语中“dialogue”一词，《第五项修炼》中引用了“dialogue”的理念并将它翻译成“深度汇谈”以区别于我们日常的“对话”）的理念：

英语中“dialogue”一词源于希腊词“dialogos”。“Logos”的意思是“词”（the word），或者按照我们的理解来说它代表着“词的意思”（即 meaning of the word）。Dia的意思不是“两”个（two），而是“穿越”（through）……深度汇谈仿佛是一种流淌于人们之间的意义溪流，它使所有的对话者都能够参与和分享这一意义之溪，并因此能够在群体中萌生新的理解和共识。在深度汇谈进行之初，这些理解和共识并不存在。这是那种富于创造性的理解和共识，是某一种能被所有人参与和分享的意义，它能起到一种类似“胶水”或“水泥”的作用，从而把人和社会粘结起来。

深度汇谈是通过在所有对话者参与的同时，分享所有对话者的意义，从而在群体和个体中获得新的理解和共识的交流活动过程。深度汇谈并不是去分析解剖事物，也不是去赢得争论，或者去交换意见，而是一种集体参与和分享。伯姆认为，我们是通过“共享知识库”来感知和认识世界的，“共享知识库”是指人类经过长期进化和积累而形成的，其中包括内隐知识也包括外显知识，我们通过共享的意义来感知和认识世界，并对自身的活动赋予相应的意义，乃至形成我们自身的个性。深度汇谈在团队学习中的价值在于它作用于我们内在的精神思维过程，通过内隐知识层次的交流来实现思维方式的改变。我们将自己的和他人的观念搁置，审视这些观念的产生根源，探究这些观念的真正意义所在。观念本身并不重要，因为他们只不过是一些思维假定，但是通过我们对所有人的观念的意义的识别和共享，真理就会在不知不觉中诞生。

伯姆在他的《对话》一书中提到，深度汇谈有三个必要的基本条件：

首先，所有参与者必须将他们的思维假定悬挂在面前，也就是要说出自己对该问题的真实的内心深处的想法，以便不断地接受询问和观察。我们的知识都是对现实的映射，是一些主观的思维假定，而不是事物的真实本质。悬挂假设并不是抛弃、压制和避免表达我们的意见，而是觉察和检验我们的假设。如果一味地为自己的意见辩护而未觉察自己的假设，或未觉察出我们的看法是以假设而非事实为依据，就无从悬挂自己的假设。悬挂假设可以让其它成员更清楚地看见自己的假设，因此可以把自己的假设跟别人的假设对照，从中看出不同人的思维方式和看问题的角度，更加真实的向事物的本质靠近。

其次，参与者必须视彼此为学习伙伴。就是说不管身份背景如何，学术面前人人平等，大家都是学习过程中的伙伴，都将为完成某一个学习任务而共同努力。当然，学习伙伴关系并不是说要赞成和持有相同的看法，视彼此为伙伴真正能发挥力量反而是在看法有差异的时候。视彼此为学习伙伴，要消除因地位高而可能占优势的情况，同时也要避免因地位低而害怕陈述自己看法的情况。所有的参与者必须相互信任，以平等的姿态进行平等、开放的交流，没有任何压力（比如职位、身份、权威、个人关系等），也不受任何其他人观点的影响。只有这样才能建立一种成员彼此间关系良好的气氛，消除所谓学术权威带来的障碍，共同深入思考问题和发生深度汇谈。

第三，对话的早期阶段必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。“辅导者”可以说是深度汇谈的“主持人”，其作用是保持对话顺畅进行而有效率，如果有人在不该讨论时开始把过程转向讨论，辅导者要能及时识别并给予引导，使之转向深度汇谈而不是讨论。当小组掌握了深度汇谈的经验与技能后，辅导者的角色渐渐变得不很重要了。

深度汇谈大致可分为三个步骤：悬挂假设、探询和讨论。通过三个步骤，学习团队可以为组织决策做出一个更为正确的选择。不过，这里要补充说明一点，彼得·圣吉把深度汇淡与讨沦严格区分的。悬挂假设和探询这两个步骤属于深度汇谈，第三个步骤属于讨论。为了使人们能更清楚理解怎样通过深度汇淡这一沟通模式来进行组织决策，故把讨论放置在深度汇淡概念下来叙述。下面我就分三个步骤来介绍—下。

1、悬挂假设

首先，所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在众人的面前。意思就是说，先将自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察。这并不是抛弃、压制或避免表达我们的假设，更不是指发表意见是件坏事，或者应当完全消除自己的主观意识，而是要觉察和检验我们的假设。一个人一旦坚持“事情就是这样”，深度汇淡就会被阻断。因此深度汇谈时，必须非常用心。深度汇淡模式的倡导者鲍姆认为“心智倾向于避免悬挂假设，而采用没有商量余地及非常肯定的意见，以使我们觉得必须为它辩护。” 此时的悬挂假设必须是集体去做。团体悬挂假设的修炼，可以让成员更清楚地看见他们自己的假设，因为此时的假设可以和别人的假设对照。这样去做，就意味着从全新的角度来探究你所进行的假设：把它们提出来，明确无误地予以表达，给予它们相当的重视，然后努力去理解它们是怎么产生的。在整个群体面前把它们实实在在地表现出来，从而使整个团队共同来理解它们。

悬挂假设的目的之—就是为了尊重每位参与者的观点中所体现出来的热情，而不是让那种热情变成一种障碍。没有人被要求放弃他的观点：你不会把你的观点强加于他人：如果某人不同意大家认同的观点，他也没有必要压抑自己的反应而保持沉默。所有的人都可以探究和质询悬挂在屋中的假发。反过来想，如果我们不是把想法先“悬挂”起来而是直接地告诉大家，“这就是我的想法，我花了很长时间去研究而得出的结论，它—定会是最好的解决问题的办法。”试想，如果每个人都这样说，每个人都对自己的想法都没有丝毫的怀疑，那到底哪个是最好的呢?也许有，但人家都花了很多的精力，谁都想证明自己的是最好的，谁又愿意轻易地去迎合别人的想法呢?这样—来，会出现最好的方案吗?能够真正行效地解决问题吗?

即使我们主观上开始愿意把自己的假设悬挂起来，但在实施的时候也会被一种不被人们所注意的，潜意识的行为所阻碍，它就是一种人们心理上的习惯性防卫。习惯性防卫是一种根深蒂固的习性，是用来保护自己或他人免于因为我们说出自己真正的想法而受窘，或感到威胁。因为你的假设是和你最深的信仰以及价值观紧密相连的。如果有人对你的假设提出挑战，那就是对你内心深处的感情提出挑战。通常情况下，你都会对你的假设进行防卫。所以我们的假设往往在不经意中已经被习惯性防卫保护起来了。研究团队管理的权威阿吉瑞斯认为，习惯性防卫的根源，并不如我们以为的是强词夺理，或是为了保持社会关系，而是惧怕暴露我们想法背后的思维。他说：“防卫的心理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。”对于多数人而言，暴露自己心中真正的山想法是一种威胁，因为我们害怕别人会发现它的错误。我想在课堂上很少有人主动回答老师的问题就是这个原因，对于问题的答案每个人都有自己的想法，然而，心里总在想自己的答案是否正确，万—不对老师和同学会不会笑我，因此大家宁愿放弃—个展现自己的机会而选择了沉默，用沉默来避免自己犯错误。

在工作中，特别是领导与职员共同参与的工作中，习惯性防卫更为突出。无论是管理者还是职员都会表现出对自己保护。作为管理者，作为—个领导，总会认为自己在工作上对于处理问题的方式、方法比—般的职员有经验，总是很有自信，所以在提出自己想法时，都会很明确地表达“他的”愿景。一经这样的表达后，周围的人都会感到怯惧，自然他的想法会很少受到公然的检视与挑战。对于员工而言，自然也学会了不在领导的面前表达自己的想法，更别说去指正领导想法中的错误，哪怕这个错误是很明显的，因为要保护自己。那么有了问题却不能及时地解决问题，这样的聚会根本就没有意义，它根本不能有效地解决任何问题。所以，我们要求参与者都应当把所有的角色与职位弃之门外，而视彼此为工作伙伴，特别是领导者，更应有较高的觉悟，放下自己的身份、地位，真正地融入到这个团体中，让其他成员可以没有顾及地说出他们自己心中的想法。大家只有在交谈过程中完全清除掉这些杂念，才能真正地共同深入思考问题和发生深度汇谈。我想每个人对于处理问题的想法都是经过自己思考过的，如果我们愿意把它告诉大家，就应该有自信，如果自己的信念真的有价就应该顶得住别人的询问：如果没那么有价值，就应该坚强一些：开朗一些，重新考虑—下自己的假设。

2、反思与探询

在大家能够把假设悬挂于众人面前以后，接下来就进入一个反思、探询的阶段。反思、探询的技巧是深度汇谈的基础，是必不可少的。反思用在放慢思考过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动。反思技巧由辨认“跳跃式的推沦”)1：始。大家如果仔细地回想一些我们对某个事物的推沦，其实不难发现我们的思维是跳跃的，常常是看到——些片段，了解到—…些零散的信息，就给这些事物概括性地下定义，而从来没有想过要去检视它们。

譬如，你或许曾经听过像“小王不关心他人”这类的话。但这样的结论是怎样做出的呢?仅仅是小王的同事们看到这么几个有限的现象：他很少慷慨赞美人，当别人跟他说话的时候，他常不注视对方，然后问：“你说了什么?” 有时候他打断别人的话。他从不参加办公室同事的聚会，并在检查工作成绩的时候表现出不太关心的态度。最后，从这些行为，同事们都对小王下了一个结论：他不太关心他人。小王的同事们作了一个跳跃式的推论，他们以不关心他人这个论断来概括小王所有的行为。更重要的是，这个论断一旦作出，他们就把这个论断当作事实。没有人再询问小王是不是关心他人，它已成为一个既定的事实。跳跃式的推论之所以会发生，是因为我们直接从观察转移到概括性的结论，未经检验，它将假设当作事实，视为理所当然而不需加以验证的定论。如果我们仔细地回过头去想我们曾经做出的那些所谓的论断，也许就会发现有很多问题，但却很少有人这样去做，人们总是很相信自己总结出来的“真理”。而这种现象正是进行深度汇谈必须要克服的。我们很多人的结论或假设大都是证据不足，或建立在非常有限的经验、材料之上的。这就是要悬挂假设，检视假设的根本原因。我们用反思来探究别人和自己的观点，在这个过程中，我们能透过别人的观点来“向外看”，则每个人都将多看到些自己原来看不到的地方。正如深度汇谈的理论家鲍姆所说，“当我们关注思维的根源时，思维本身似于会变得更好。”

探询则是关于我们如何跟别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题。在这一—阶段，大家要互相了解对方的想法，想法怎样产生的以及产生想法的原始依据等等，这些都是大家需要了解的。而在互相探询的过程中，我们就要注意探询的技巧，如果没有掌握好探询的方式，很容易引起争执而提前进入辩护阶段。那么怎么探询才不会引起强烈的争辩呢。当别人提出观点时，不要一口就否决它，你可以试着问他，“是什么仪你产生这个上张?”或“你可以说明你的观点吗?”，像这样一些简单的提问肯定比直接否定别人的观点缓和得多，不至厂让：对方难堪，交流的气氛也不会弄得很紧张。当你准备邀请他人深入探询的时候，你可以说：“我的看法是这样的(并叙述这个看法是依据什么而产生的)，你认为如何呢?” 这样的话会让对方不设防地很坦白地与你交流。当然，在大家探询的过程中，礼貌和相互的尊重是很重要的。如果你对别人的想法没有什么兴趣，也不要去贬低他的想法。类似“你的想法已经过时厂”“你的想法完全没有建设性”“你的看法根本没有逻辑”这类的话，在探询过程中是绝对不允许的。这个过程本来就是一个大家相互了解各种思维，相互探讨的过程，没有谁对谁错之分。如果，在大家清楚地明白了所有的想法很白然就会进入下—个新的阶段——讨论。

3、技巧性讨论

在团体必须达成协议，并必须做出决定的时候就需要进行讨论。这时大家都不免要为自己的假设辩护一翻，当然这时的争辩我们是允许的，但是这时的辩护不能是我们平时的那种争辩，不能是那种只为达到“胜利”的争论。因此，要巧妙地把探询这一技巧融合到辩护之中，使之产生最佳的效果。当探询与辩护合并运用的时候，目标不再是“赢得争辩”，而是要找到最佳的论断。当然，技巧性讨论是有一定的方法的：

a、注意你的意图。作为团体中的个人，你应当明白你在对话中到底想要实现什么。问问自己：“我的目的是什么?”以及“我是不是愿意受到别人的影响”。如果你不愿意受影响，那么你参与谈话的目的是什么?一定要弄清楚你自己到底想要得到什么，不要让别人误解。

b、寻求辩护和探询的平衡。在大多数管理团队中，辩护的比重远远超过了探询的比重。一些团队中的成员以“相互挑战”为荣，但他们之间的挑战并没有多大的意义。他们仅仅是面对面地相互挑战，或者是在—些小事情上争个你高我低。这样，人家的假设无法悬挂，更不用说对这些假设进行检验了。所以，我们必须找到—种平衡，让这种平衡帮助我们更好地作出决策。

c、建立共同意义。我们在说话用词方面需要仔细斟酌，并把词语的意思表达清楚。避免使用你认为大家都明白，而实际上没有人理解的词汇。例如当我们用到某个术语的时候，就一定要精确地告诉大家这个术语的准确的定义。

d、在你困惑、生气、沮丧或者是心神并不定的时候，问 一下自己：我在想什么?我的感受是什么?现在我想得到什么?通过这种自我提问的方式，可以缓解当时的情绪，让自己从强烈的争辩中走出来。

e、当探讨陷入僵局时，问问你们自己：我们在哪些方面持有相同司意见，而我们又在哪些方面持有不同意见?询问大家是否有可能共同设计—项能够提供新资讯的实验或其他的探询方式。记住这些方法对我们会很有帮助。

通常我们用深度汇谈来探究复杂的问题，用讨沦来作成事情的决议。在讨论中，大家依据共同意见，—起来分析，以及衡量各种可能的想法，并由其中选择—个较佳的想法(也许是原来的想法之一，或是从讨论中得到的新想法)。如果讨论有效，它将汇集出结论或行动的途径。相反的，深度汇谈是发散性的，它寻求的不是同意，而是更充分掌握复杂的议题。它们都能产生行动的新途径，但是它们的基本规则不同，目标也不同。讨论的焦点是如何行动，而新的行动只是深度汇谈的一种副产品。换句话说，深度汇谈帮助我们了解事情的大真相，问题的全貌，以及每个人的想法。讨论则帮助我们选择或整合出一个更好的想法来解决问题。因此，团体中的成员如果能相互运用深度汇淡和讨论既有利于问题的解决，也有利于成员问互相探究与学习，这样的—个决策过程一定会收到很好的效果。

开展深度汇谈的基本形式之一就是让人们围坐在一起，进行面对面的直接交流。在现实中我们采用“圆桌会议”的形式进行对话，但是因为我们现实中总会出现这样那样的问题，使人们不能在同一个时间同一地点聚在一起，所以我们用“世界咖啡屋”的形式，让大家在网络上的虚拟环境中“围坐在一起”进行对话。

1.圆桌会议

“圆桌会议”是指一种平等、对话的协商会议形式，与会者不分等级围圆桌而坐，每个人都以平等的身份参加会议。这种会议形式来源于英国亚瑟王的传说。传说中，亚瑟王（King Arthur）是5世纪时布立吞人（Briton）的首领，他有超人的本领，率领布立吞人抵抗撒克逊人的入侵。亚瑟王召集骑士开会时，不分上下席位，围着圆桌而坐，于是有了“圆桌会议”（round-table conference）一词。这种“圆桌会议”表示与会者一律平等，因而成为国际和外交会议的一种形式，主席和各国代表的席位不分上下尊卑，更好体现各国平等原则和协商精神。到今天“圆桌会议”已成为平等交流、意见开放的代名词，是国家之间以及国家内部一种重要的协商和讨论形式。

现在我们把“圆桌会议”作为团队学习进行深度汇谈的一种组织形式，指所有的与会者，不论身份、不分级别地围桌坐下，大家就一个主题进行讨论，所有的与会者对这个问题发表自己的意见和假设，但是不能对其他人的观点进行评论，彼此之间没有阶层，没有权威，不受束缚，从而达到相互学习交流的目的。

2.世界咖啡屋

朱尼特·布朗和伊萨斯·戴维在他们所著的《The World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter》一书中提出了世界咖啡屋的可视化的具体过程。世界咖啡屋是指围绕一个相关问题有意图地建造一个实时的网上会议，通过将大家的思维和智慧集中起来解决问题、发现思考的共性的过程。咖啡屋会议是一个创造的过程，它引导协作对话、分享知识并创造行动的可能性，适用于各种大小的组织。布朗在他的书中提供了咖啡屋会议的具体操作步骤。

1.思维导图

思维导图最初是由20世纪60年代英国人托尼·巴赞（Tony Buzan）创造的一种笔记方法，和传统的直线记录方法完全不同，它根据人脑活动的自然结构，以直观形象的图示建立起各个概念之间的联系，利用图示的方法来表达人们头脑中的概念、思想、理论等，是把人脑中的隐性知识显性化、可视化，便于人们思考、交流和表达，以提高学习和工作效率的工具。它之所以适合团队学习深度汇谈是因为思维导图可以使知识外显，促进交流。人们在进行交流时外化知识的抽象程度不同，外化知识的情景也不尽相同，有时候使用不同的言语描述同样一个实例，有时候又以同样的词句指代不同的事物，从而导致人们交流时的困难不仅仅在于如何表达自己的思想，而更多的在于如何让别人理解自己表达的思想，因此就需要一种可视化的工具将知识外化，以更直观的方式表示出来，从而加速群体的信息共享和知识建构，这种工具就是思维导图。

2.头脑风暴法

头脑风暴法（Brain Storming），又称智力激励法，它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。

3.智慧墙

“智慧墙”又称“大墙”，是《第五项修炼》中提到的一种系统思考工具。七十年代后期，系统动力学的前辈米多斯主持一个三小时的研讨会，主题为第三世界的营养不良问题。与会者以白纸贴满一面大墙，然后大家就某项正在思考解决的问题，一起绘出所有的因果回馈关系。从而实现系统思考，发现问题的开放性。现在，我们把“智慧墙”作为开展团队学习的工具，首先针对一定的议题，与会者分别匿名的、独立的写下个人的意见，然后由主持人收集、整理贴到墙上，最后大家交流讨论并由主持人作点评。它是进行信息交流共享的一种新形式，是开展团队学习的一种新方法。

4.左右手栏

左右手栏也称为左手栏，在《第五项修炼》中曾有论述，是指我们针对一次不满意的沟通，将现实所说的话写在纸的右边，将我们想说而没有说得话写在左边，左右对比以洞察我们的内心假设，发现交流失败原因的方法。它是一项效果强大的反思技巧，通过在对话与共享左手栏的过程中了解自己及对方的假设，促进有意义对话与探询，以此“看见”我们的心智模式在某种状况下怎样运作的，暴露出我们看待问题最原始的想法。

5.六顶思考帽

著名思维专家德·波诺发明的以角色扮演为核心的“六顶思考帽”也是促进团队深度汇谈的有效工具。六顶思考帽是平行思考的一种工具，平行思考的全部主旨就在于，使每个人的经验和智慧都运用到每个方向的思考之中。德·波诺分别用六顶不同的帽子代表六种不同的思维方向，在同一时间大家都应戴上同一种思考帽思考，在另一时间大家再都戴上另一种颜色的思考帽，通过不同思维视角的转换，全面地认识事物。