知识联盟是知识经济时代适应外部环境竞争日益激烈而兴起的一种新的战略组织模式，其中心目标是学习和创造知识。它强调组织间的互动学习，同样重视在知识学习、共享和转移的基础上创造出新知识和新能力。

在市场环境变幻莫测，技术变动迅速，信息革命普及和全球化竞争日趋激烈的条件下，企业为了保持和提高竞争优势、分散风险、避免恶性竞争、开拓市场空间、获得超常规发展，开始对企业竞争战略进行重新选择，对企业竞争关系进行重新定位，由竞争走向“竞合”，纷纷实现新的竞争战略——战略联盟。

战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑，为了达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各类协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织。是基于成本、效率以及竞争优势的考虑所建立的非一次性市场及非内部化的企业组织间关系网络。而联盟的目的是为了构造一个企业间的网络关系，企业可以在一个共同的战略目标下合作，加强竞争力，最终获得长期的市场竞争优势。战略联盟具有组织的灵活性、行为的战略性、成员的平等性和协同性、竞争与合作的共存性等特征。作为一种新的组织形式，它的存在不仅能够提高企业的竞争力，而且能够降低企业的成本，分散行业的经营风险。尤其是能够让企业组织通过获取新知识而不断发展，从而成为真正意义上的学习型组织。

知识联盟是企业联盟的新形式，是企业外部知识网络的一种形式，包括供应商网络、用户网络、专家网络、企业相关信息网络、合作企业网络、政府部门网络等。知识联盟有战术性和战略性的差别。如果只是帮助公司在某个业务领域建立新的技能，这是战术性的知识联盟。但如果考虑到内外关系的管理和长期的市场和竞争力，建立的就是战略性的知识联盟。

战略性的知识联盟是企业发展战略的重要变化，知识联盟形成的核心是使企业获得长期的竞争优势，这种优势建立在以知识为基础的核心竞争力之上。知识联盟的中心目标在于学习和创造知识，因此它是一种学习型联盟，联盟的企业要加强学习，交流知识，以提升创造力和专业能力。与产品联盟相比，知识联盟有更大的战略潜能，可帮助企业改善其基本能力，从战略上创建新的核心竞争力；知识联盟的参与者极其广泛，不仅可以与竞争者、潜在竞争者结盟，而且可以与其它任何组织结盟。深层次的联盟会产生企业文化的碰撞，促进管理方式的进化和变革。

联盟形式，是由两个或两个以上的企业围绕各自的竞争力以及为了实现一定战略目标所组成的资源互补、风险共担、知识要素双向或多向流动的结盟组织或活动。其目的是：①通过知识联盟使企业能够充分利用自己的现有知识，快速灵活地整合同伴的知识形成一种新的能力，并追求两个企业之间各个方面的融合。② 它倾向于企业专注于自身的核心能力，做自己所擅长的，把其他业务渡让给合作伙伴去做。③它提供一种机制，使原本互相竞争的企业达成合作，达到共同的目标。改变传统的以竞争对手消失为目标的对抗竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，借合作来竞争以寻求企业竞争优势。

企业知识联盟的优越性还在于能为企业带来新的市场和信息，加速全球化的进程，使企业能更快地扩张。因此，它本质上是一种基于优势互补、资源共享思维的经营方式。在全球市场日趋统一而消费者日趋多样化的今天，企业知识联盟的思维可以有效地降低企业的运营成本，提高产品和服务质量，为企业在全球市场的拓展创造良好的条件。

一是学习和创新知识。合作企业间共享技术创新成果和互相学习，依靠本企业的努力学习与消化。把对方的长处创造性地运用到本企业的实践中。

二是知识联盟不等同于产品联盟。企业联盟的初级阶段是产品联盟，而其高级阶段则是知识联盟。企业联盟的前提可能是因为产品相同或相似，但这并不意味着可机械照搬，尤其是产品结构乃至工序计划的照搬，联盟内的弱者应向强者学习创造能力和专业能力，而不是简单地转移知识。

三是知识联盟不能自我封闭。知识联盟的签约者可以是同行也可以是不同行业甚至是跨行业的组织，包括厂家、商家、大学科研机构等，只要该组织具备被别的参与者视为有用的专业能力，就可以加入。由于参与者来自不同行业的研究领域，大大扩充了共享的知识、技术创新和经验。

四是知识联盟具有深远的战略意义。知识联盟旨在培养和改善企业的核心能力，由此获得自我超越，实现能力扩展。从战略角度讲，企业获得这种能力远比卖掉产品取得投资的近期收益更为重要。

从知识联盟的形式来看，基本上可以分为两种类型：第一类是企业之间涉及到产权治理结构的股权联盟，如建立合资企业或联合所有的研究开发企业；第二类是非股权形式的合约联盟，如联合研制产品合约、交互许可(Cross—Licensing)等。从性质上说，合约联盟显示出准市场交易特征，而股权联盟则具有准层级制特征。从实践上看，在发展比较成熟稳定的产业领域多采用股权联盟的形式，以实现市场和技术两者调和目标，而合约联盟则是为了获得较短时期的技术成果。在高新技术领域，企业之间更倾向于采取合约联盟的形式，这是因为高新技术发展的高度不确定性需要较高的组织灵活性。

知识联盟既是一种新型的组织结构形式，也是一种十分重要的国际竞争策略。目前，大多数知识联盟集中在美、欧、日三方的企业之间，但越来越多的新兴工业化经济的企业开始加盟其中，如韩国、中国台湾等。显然，今天在国际市场上的技术和产品领袖不再是单一的某个国家的企业，而是由这些跨国公司结成的知识联盟。

所谓竞争优势是指参与竞争者在某些方面能显示出高人一筹的能力，有那些独特的、别人难以在短期内模仿和赶上的比较优势。这些比较优势包括技术、人员、品牌、市场网络、组织结构、信息等诸多方面。知识联盟作为一种全新的组织形式，在竞争中的作用是不言而喻的。它不仅能够使企业获取新的发展机会，降低成本，分散风险，而且促使企业不断获取新知识，成为真正意义上的学习型组织，并把知识慢周期资源转化为持续的竞争优势。

1、知识联盟的构建有助于企业知识资本资源的获取。企业的资源从形态上来讲，包括有形资源、无形资源和人力资源。不同形态的资源，其可持续性是不同的。有形资源往往是短周期资源，其可持续性较短。而技术、专利、声誉、品牌等则属于标准周期和慢周期资源。真正帮助企业在长期水平上建立起竞争优势的资源往往是那些标准周期和慢周期的资源，他们大多以无形资源的形态出现。而知识资本是企业最有价值的资产，它以潜在的方式存在，体现在员工的技能和知识、顾客忠诚及企业的组织、文化、制度和行为所包括的集体知识之中。知识资本包括人力资本、管理资本、知识产权资本、顾客资本、市场资本等五大类。人力资本是企业员工所拥有的技能、知识、信息、创新能力和思维意识的总和。是构成知识资本的核心和基础；管理资本是指企业拥有的计划、组织、指挥、协调和控制功能已实现目标的能力所带来的价值。通过管理资本的作用，使企业知识价值积累、流动、增值和无限使用；知识产权资本作为一种权力资本，其权力的实现与使用会带来知识的增值和无限制使用；顾客资本指企业在顾客中的信誉以及顾客忠诚、顾客满意所隐含的资本形态，是知识型企业的无形资产；市场资本是企业通过市场机制的作用而形成的企业的无形资产，通过企业的市场营销能力、营销网络、销售工具与技术、市场容量、市场开拓与创新表现出来，是知识资本的重要类别。知识资本的形成和拥有，仅靠一个企业的力量难以达到。而通过知识联盟的构建，企业就可以解决内部知识资本资源不足的难题，使企业之间形成相互合作、相互援助、相互补充，达到对知识资本的共同获取和有效利用。

2、知识联盟的构建有利于企业核心或特殊能力的培养。企业的能力不仅包括以产品质量、成本、价格、品牌等为基础的市场竞争力，以技术开发和应用为基础的拓展力，以制度为基础的支持保障力和以文化为核心的文化竞争力。帮助企业建立和形成优势的往往是某方面的独特能力。在目前日趋激烈的竞争前提下，这些力量的核心就在于创新，这就要求通过合作，使企业间知识形态的资源进行相互交流融合，以创造新价值。通过建立使战略联盟获得新知识，并将其与自身能力相融合，形成企业核心能力是企业知识联盟的目标值之所在。同时，围绕知识的不断创新为基础建立的战略联盟，能够适时地调整企业之间的关系，促进不同价值观、知识和文化在企业中融合，成为企业持久发展壮大的推动力。

3、知识资本资源与创新能力整合形成企业的竞争优势，并使企业的竞争优势得以维持，从而产生强大的企业竞争力。一般而言，形成企业竞争优势的资源和能力应具有两大特性，即稀缺性和相关性。而维持竞争优势的资源和能力应具有持久性、不易转移性和不易模仿性。从这个角度而言，知识资本的专用性、持久性特征是明显的，它一旦形成并被企业所拥有，就可以形成企业自有独特的核心能力，并帮助企业拥有长期的竞争优势地位。这也正是学习型组织构建和存在的原因。从行业见证的角度来看，由于企业拥有知识资本资源并藉此而形成了知识创新等能力，就可在行业范围内筑起一道知识壁垒，限制新进入者进入。就可提高与客户和供应商在谈判中的地位，就可使替代品无法与之抗衡，就可使同行竞争对手无法与之相匹敌。

企业知识联盟不仅涉及知识资源的获得、积累、创新等问题，而且关系到企业文化的碰撞、管理方式的进化和变革等深层次问题。为此，必须选择联盟成员、联盟方式和方法，排除知识联盟中的学习障碍，有效控制联盟的风险，是联盟的作用真正得以发挥。

1、正确认识和把握知识战略联盟的竞争与合作关系。战略联盟改变了传统的竞争方式，组成联盟的企业之间不再是简单的进行对抗性竞争，而是在竞争中合作，在合作中竞争，从“竞争”走向“竞合”，从“单赢”走向“共赢”。因此，一方面要信任合作伙伴，相互学习，以实现共同的战略利益；另一方面，应考虑到联盟组织灵活性的特征，对自己拥有的核心能力进行适当的保护，防止只注重合作而忽视竞争的片面倾向。

2、科学选择联盟成员。战略联盟成员的选择一直是构筑战略联盟的重点和难点问题之一。根据发达国家的经验，企业在寻找知识联盟伙伴时，一方面应注意寻找众多的伙伴，实现联盟伙伴的多元化；另一方面，注意对其中一些企业保持重点伙伴关系，实现多元化中的重点化。

首先，按照和谐一致（compatibility）、能力（capability）、承诺（commitment）“3C”标准选择联盟成员。主要反映在联盟成员之间在知识目标、合作指导思想和管理方式上的和谐，知识获取、积累和创新能力的判断，相互承担义务和责任的稳定关系的承诺等。其次，采用科学的联盟技术定价方法选择联盟成员。企业是否进行知识联盟，要是拟开发技术所依附产品的预期收益情况而定，当预期产品销售的现金流超过开发和联盟的成本时，可考虑进行联盟；否则，若无特殊原因，不宜进行联盟；再次，企业在依靠自身力量创造关键性的、具有自主知识产权的技术和产品时，可通过知识战略联盟来获取新知识和创新能力。

3、选择合适的联盟方式和形式。首先，在联盟方式上，可采用产权合作，建立联合或合资的研发机构，也可通过和约与协议，形成“风险共担，收益共享”的机制，建立长期的相互合作关系；其次，在联盟的机会开发方式上，可在现存产业和技术领域中认识和开发机会，以重塑企业形象。也可以在新产业和技术领域中认识和开发机会，扩大企业的指示规模和范围经济效应。

4、构建风险预警指标，有效的控制战略联盟的风险。具体包括：（1）市场运作能力预警指标。即联盟在多大程度上扩大了市场份额、开辟了新市场，是否更好的适应市场需求，开拓出令顾客满意的产品或服务；（2）组织能力指标。即联盟在多大程度上有助于企业获取新技术，提高企业的资源利用效率和劳动生产率等；（3）创新能力指标。联盟在多大程度上提高了企业的创新能力，给企业带来了哪些最新技术和知识等；（4）财务指标。包括企业的现金流量增加多少、日常开支降低多少、市场营销成本降低多少、回报率增加多少、盈利能力增加多少等。通过预警指标的建立，以降低联盟中的不确定性和信息不确定性给企业带来的风险。