在对企业进行分析时，有两个现象是不容忽视的，一个是组织的年龄。年轻的组织往往充满创意，这些创意可能有点混乱无序，但它们的的确确是在寻求变化。随着年龄的增长，组织将倾向于保守和加倍协作。另一个现象是组织的规模。小组织可能更加贴近市场，并具有较为简单的行政结构。随着规模增大和员工人数增多，组织将发展各种系统和程序以应付需要。

可口可乐作为一家有一百多年历史的饮料企业，其生命力的旺盛，得力于一代又一代可口可乐人在组织管理方面的成功。组织成长阶段模型自诞生以来，便在可口可乐被成功地应用。

企业组织如同人体一样，有其生命周期，企业发展壮大的历程要经过不同的发展阶段，每一阶段都具有其独特的组织结构特征。从企业组织结构的特征来看，大体可分为五个阶段，这就是组织发展阶段模型。如图所示，这个模型的纵坐标表示规模，横坐标表示年龄。

(1)创业阶段。这一阶段是企业的幼年时期，规模小，人心齐，关系简单，企业的决策是由一个或几个高层管理者作出的，企业能否生存发展。完全取决于高层管理者的素质和能力，企业组织结构相当不正规，对协调的需要还很低，只存在着非正式的信息沟通。

(2)引导阶段。这一阶段是企业的青年时期，企业人员增多，组织不断扩大，决策量增多，创业者让位给能干的职业经理人，产生了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息量增加，信息沟通变得越来越重要，也越来越困难。

(3)授权阶段。这一阶段是企业的中年时期，随着企业经营范围的扩大，由职能机构引起的问题增多，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构。高层管理者不再负责日常的管理事务，向下发布命令的次数减少了，控制的信息主要来自各事业部的报告，但是伴随着分权，往往又产生对事业部的失控问题。

(4)协调阶段。这一阶段的企业建立了正式的规则和程序，为了如强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间建立超事业部或集团部，使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门控制和检查各集团部的经营战略。这些正规的措施有利于增强各事业部之间的相互配合，但可能带来文牍主义，影响工作效率，阻挠创新，甚至导致企业走向衰败。

(5)合作阶段。这一阶段的企业更加强调管理活动要有较大的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束新观念，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再收回到企业高层管理者手中，同时努力增强组织的适应性和创造性。

上述五个阶段的特征，可以用下表来表示。

(1)分析组织生命力以及改善整体管理机制时，必须把握组织成长阶段，这时，需要使用这一工具。

(2)强化管理，制订管理方案时，使用该工具很有帮助。

(3)组织革新、战略制定、文化建设及其他一些涉及组织变化的工作，都可能用到这一工具。