职位空缺是指在统计日期正悬空并须要立刻填补,而机构单位亦正积极进行招聘以填补的职位空缺.

企业关键岗位空缺按照不同的划分标准，存在不同的空缺类型，按空缺原因可划分为诱导离岗型、驱使离岗型和综合离岗型。

1.诱导离岗型。

外部因素诱导导致人才流失造成岗位空缺，多数表现为同行业竞争对手直接或通过中介机构以更高的职位、更多的待遇来吸引具有一定管理或技术专长的优秀人才“倒戈”所致。诱导因素通常包括：(1)更高的职位；(2)更高的薪酬；(3)更好的工作条件；(4)股份或期权。被诱导离岗人员通常为企业关键岗位上的关键人才。是企业人力资源中的“真金白银”。这类人才离岗一般具有如下特点：

(1)突然性。竞争对手直接或通过中介机构与这类人才前期联系时，往往是私下交流， 双方为了各自的利益和声誉均格外谨慎，不露声色，一旦双方谈成。往往是这类人才与所在企业老板直接摊牌走人甚至不辞而别，决心之大。几乎没有商量余地，造成所在企业老板措手不及。

(2)破坏性。由于是关键岗位上的关键人才，老板给其的待遇也不薄，一般很信任，没有太多的防备心，加上成本原因，因而没有相应人才储备，这类人才的突然离岗，一方面将导致本岗位工作的短期或长期停滞；另一方面将带来商业机密的泄露，导致企业蒙受损失；再者，企业的损失直接造成竞争对手的受益， 一反一正。将导致企业发展速度上的快慢倒置。在竞争中处于不利局面。

(3)连带性。这类人才一般在所在企业或部门具备一定的影响力，他们离职时往往会直接带走几个一直跟着他干的随从或助手，并动摇其他岗位上关键人才的求稳心理。

2.驱使离岗型。

内部因素驱使导致人才流失造成岗位空缺，多数表现为企业内部缺乏公平合理的竞争和发展环境，缺乏释放个人工作重负的亲情和友情关怀等原因，致使不想“混”的管理或技术人才离职而去。常见的驱使因素包括：(1)任人唯亲；(2)分配不合理；(3)管理混乱，机制僵化；(4)人才储备过剩，相互倾轧，不能人尽其才，才尽其用。被驱使的离岗人员往往是在企业得不到重用，或虽得到重用但遭受排挤， 或工作压力过大而无法继续承受的人才。这类人才离岗一般具有如下特点：

(1)可预见性。在离岗前，往往会牢骚满腹， 对工作消极应付，经常请假或迟到、早退，喜欢收集报刊或杂志上的招聘信息，突击报销前期费用，外部非业务电话增多等，出现上述现象。一般意味着该员工思想波动很大。近期可能跳槽。

(2)可替代性。这类人才所在岗位一般有二人或多人，一个人的离职往往可以通过内部调整替代离职人员，对工作的影响不大，一般不会影响企业的整体发展。

(3)再就业条件和待遇的无把握性。这类人才的离职可以说是无耐之举，由于其具有较好的专业技能， 再就业不成问题，但再就业待遇可能高于也可能低于原单位，对于这类人才来说，想得更多的仅仅是换个环境而已。

(4)报复性。这类人才离职后不论在什么企业。一般不正面宣传原有企业，而可能会利用现有企业条件，有针对性地对抗或报复原企业， 往往有与原企业一决雌雄的想法。

3.综合离岗型。

内部因素驱使加上外部因素诱导导致人才流失造成岗位空缺。外部诱导型离岗人才一般在企业的工作条件和环境不错，只是竞争对手抛出绣球，施以更优厚的条件诱导其离岗；内部驱使型离岗人才一般个人能力和专业技能不差，只是工作条件和环境使之感到压抑，不舒服而离职。综合离岗型人才是内外因素共同影响所致，这类人才离岗一般具备诱导离岗型和驱使离岗型人才的双重特点。除此以外，还具有不可逆转性，内外因素综合影响导致这类人才离职决心大，很难通过提升待遇等条件使其回心转意。

关键岗位的空缺对企业肯定产生影响，只是由于空缺时间长短、空缺岗位性质、空缺岗位数量等不同，影响程度不同而已。企业关键岗位空缺的危害概括起来有三个方面：

第一，商业秘密的泄露。关键岗位上的关键人才往往是企业专利技术或非专利技术研制开发的直接参与者或掌握者，他到竞争对手企业就职，不可避免地会将其掌握的专利技术或非专利技术用于新服务企业，导致原企业商业秘密泄露，企业技术内涵缩水，企业竞争能力弱化。

第二，生产经营的停滞或受挫。关键管理人才的离岗，往往会导致无人指挥或多人指挥，不论是无人指挥还是多人指挥，都会导致管理混乱，直接后果是生产经营诸环节无法有效沟通和衔接，导致生产停滞或受挫。关键技术人才的突然离岗，会产生技术资料流失，技术指导缺位，生产残次品增加甚至无法组织正常生产。比如，产品的技术配方，往往一个企业只有一两个人掌握，一旦这两个人离岗， 配方带走，其他人又不知道配方，生产只能停滞。

第三，信誉受损。一个企业关键岗位上的关键人才离职，一是会增加该企业今后的招聘成本和使用成本，因为没有更高的承诺，管理和技术精英们是否敢冒“前车之鉴”，老板心理不可能有把握， 因而随之而来的是再招聘和提高相关待遇；二是挫伤一部分客户继续合作的积极性，许多客户是在与这些管理或技术专业人才充分沟通后进行合作的，他们看好这些管理人才的人品、技术特长与个人信誉，一旦这些人离职，他们有可能随这些离职人员一道将业务转到新服务企业。三是这些人才的离岗可能导致管理混乱，残次品增多、生产停滞或服务质量下降，从而导致其上下线客户的利益直接受损，进而对企业的信任度降低，企业信誉和形象受到伤害。

第四，企业竞争力下降。关键岗位上的关键人才多数流到竞争对手那里，他们利用在原企业掌握的专业技能和经验，结合新服务企业的管理和技术特点使新服务企业管理和技术内涵提升，人才和信息资源增加，客户和市场网络增加。相反，原企业由于技术、人才、信息、客户、市场的流失则可能元气大伤，竞争力下降。一增一减.竞争双方的竞争实力发生变化，发展速度也将不同程度地受到影响，尤其是新服务企业的竞争力上升.信心增加，士气高涨，创新能力和员工积极性提高，将可能后来居上或进一步拉开与竞争对手的距离。

企业关键岗位人才流失、岗位空缺给企业的打击有时是致命的，因而，事前如何防范、事中如何弥补、事后如何控制十分重要。针对企业关键岗位关键人才流失这种现象，可采取如下措施予以防范或应对：

1.让关键岗位上的管理及技术人才成为企业的股东， 变职业经理人和专业工程师为企业所有权人，将双方的责权利捆绑起来，结成利益共同体。这是积极的防范措施，可以从根本上稳定职业经理人和专业工程师队伍。

2.签订竟业禁止协议。所有到关键岗位任职的关键人才在上任之前均要与企业签订竟业禁止协议， 以法律文本的形式明确规定这类人才在本企业服务期满若干年内， 不能到同行业企业任职，或进行其他有可能泄露本企业商业秘密的合作，否则构成违约，企业可以依法申诉。竟业禁止协议可以是劳动合同的一部分，亦可以独立签订。

3.推行关键岗位A、B制管理。确保A角短期或长期离岗时，B角可以迅速接岗，这样就不至于影响企业正常生产经营。B角可以从本部门或其他部门选定， 也可以根据岗位特点独立设定。B角即是自己岗位的A角，又是设定岗位的B角，在设定岗位A角在岗时独立承担自己所在岗位A 角工作，一旦设定岗位A角离岗时自动顶岗，以该岗位B角身份承接A角工作，自己所在岗位由自己兼任， 若无法兼任则由本岗位原设定的B角顶替。A、B制管理可以从制度和机制上最大限度地减少关键岗位、关键人才流失给企业造成的影响。

4.实行关键技术资料备份制度，防止关键人才携带技术资料离职的导致企业生产无法进行的被动局面。企业应建立健全核心文件档案库，对涉及企业机密、关键数据、重大业务交流、合同文本等重要材料，要单独存档管理。非相关人员一律不得接触，相关人员查阅要批准登记，重要的不准带离档案室。这样，一方面可以防止商业机密泄露，另一方面也不至于在技术资料被关键人才带走后企业无以为继。

5.建立诚信保证金制度。企业在给关键岗位人才发放工资奖金时， 明确规定其中10%一30%为诚信保证金，只要这些人才在离开企业若干年内不到竞争对手企业工作， 则届时将诚信保证金全额支付， 否则做为违约金予以扣发。诚信保证金应在双方签订的劳动合同或竞业禁止协议上写明。

6.对关键岗位关键人才进行亲情关怀。老板要适时与他们进行思想沟通，及时了解他们生活和工作上的困难，并随时解决；掌握他们的思想动态，缓解他们的工作和精神压力，适时提供带薪休假、旅游福利等；用感情留人，同时传达企业发展信息，展示企业发展前景，鼓励他们精诚团结，推动企业快速发展，用事业留人。