在联邦分权制中，一个公司由若干自治性的小单位组成。每个单位都对自己的工作绩效和成果负责。每个单位都有自己的管理层，这些管理层事实上在经营自己的“自治性企业”。

联邦分权制最初是由皮埃尔·S·杜邦于1920年在改组杜邦公司时提出的，由于该公司在第一次世界大战期间的发展，原来的老式职能制结构已不再适用。不久以后，皮埃尔 ·S·杜邦接任通用汽车总经理职务，而杜邦公司的处境已极为困难。皮埃尔发现，当时的通用汽车常务副总经理艾尔弗雷德·P·斯隆也提出了联邦分权制的想法，而且比他的想法更完善。艾尔弗雷德·P·斯隆的“集中政策控制下的分权经营”于1921～1922年期间开始实行，并成为分权制的一种典型，被许多企业模仿和改进。

1、任何联邦式组织都需要强大的分部和强有力的中央。需要中央为整体设定清楚、有意义的目标，强力指导地方部门。这些目标必须要求公司上下达到高度的经营绩效和行为标准。

2、采取联邦分权制的单位规模必须大到足以支撑所需要的管理结构。

3、每个联邦分权制的单位应该都富有成长的潜力。

4、管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战。

5、联邦单位应该并行，每个单位有自己的任务、市场和产品，同时彼此竞争。

联邦分权制规定，一个企业中的自治性单位内部的各项活动按职能原则组织,不排斥使用团队。这类单位通常设计得较小，以便充分发挥职能制结构的优点。

分权制的出发点不同于职能制和团队结构。后者从工作和任务出发，认为成果是各种努力的总和，作为其基础的假设是“只要恰当地组织各种努力，自能得到恰当的成果。”分权制则不同，它思考的是“我们所要求的成果是什么？”这个问题。它试图首先建立恰当的、能获得最佳成果（特别是市场方面）的单位，然后再提出 “在自治性单位内必须确定和组织哪些关键活动？” 这类问题。

当然，最好的情况是公司的全部或绝大多数自治性企业有相同或类似的职能结构。西尔斯公司的所有商店，不论其规模或位置，都有一个总管、一个业务经理以及主要商品区（如家庭用具）部门经理。通用汽车公司的所有制造部都有同样的7种关键职能：工程、制造、总机师、采购、营销、会计和人事。这7个职能部门的主管直接向制造部总经理汇报。

在整齐划一的同时，也必须避免僵化。1950～1952年，通用电气公司进行了一次改组，在典型的制造单位中设置了5种关键的职能部门：工程、制造、市场营销、会计以及人事。但制造单位的关键职能部门并不一定完全一致。例如，对电子计算机单位而言，产品发展和顾客服务非常重要，不宜从属于工程和市场营销。因此，这个单位遭到失败就不是偶然的了；另外，某些单位看上去像制造单位，事实上却是创新单位，它们本身并没有产品和市场，而只有研究和发展合同。它们也不进行制造，至多只生产少量模型。“整齐划一”的结果是，一些创新单位采取消极抵制的态度，另一些则被迫承担了自己并不需要的职能部门的重担，甚至造成无可弥补的损害。

要避免上述问题，在采用联邦分权制时，应该首先问问：“这个‘自治性单位’的业务目前是什么？将来是什么？应该是什么？”在这个基础上找出其关键活动，并按职能制或任务小组的原则加以组织。

在现有的各种组织设计原则中，联邦分权制原则的应用范围最广，作业和创新都可按分权的自治单位予以组织。高级管理层虽然不是自治性单位，但如果能恰当地按联邦分权制来组织企业，高级管理层就能坚强而有效。

联邦分权制具有高度的明确性和相当程度的经济性，它使得自治单位的每个成员都很容易地了解自己和整个企业的任务。

在联邦分权制下，管理人员的愿景和努力可直接集中于企业的绩效和成果上，从而大大减少自我欺骗的危险。

在信息交流和决策方面，联邦分权制是目前唯一令人满意的组织设计原则。由于整个管理集团（至少是高层）有共同的愿景，很方便进行信息交流，决策很容易达到最优水平，注意力也容易集中在正确的课题而不是旁枝末节上。

联邦分权制的最大优点是易于培养管理人员。在现有的各种组织设计原则中，只有联邦分权制在早期就开始为高级管理层准备后备人员。因为每位管理人员都同企业的成果密切相关，因而能把注意力集中在企业的绩效和成果上。即使是一位从事职能工作的管理人员，他的工作也能反映在企业的绩效上。

所以，这个原则使我们能够把庞大而复杂的组织划分成若干小型而简单的单位，指引管理人员为整体的成就而努力，不受自己的工作、努力和技能的束缚。

西尔斯公司的一位副总经理可能领导300个商店，每个商店都是一个自治性单位，对市场营销和利润目标负责。而每个商店经理可能领导30个部门经理，每个部门经理都经营一个自治性单位并对市场营销和利润目标负责。其结果是，在西尔斯公司，级别最低的部门经理和总经理之间只有两个层次：商店经理和地区副总经理。

如果分权制单位的总经理只负责一个小单位，他就是真正的高级管理者，面对着高级管理者所能遇到的绝大多数挑战——唯一的例外可能是财务资源问题。他必须作决策，建立班子，考虑市场、生产过程、人员、金钱，考虑现在和未来。他在这个自治性单位中受到了充分锻炼。因为他还处在职业生涯的早期阶段，级别也不高，即便犯了错误，也不致给公司和本人带来太大损失。当然,单位经理并不对高层职位全面负责，也谈不上有机会体验到身居高位的孤独感。尽管如此,在准备未来领导方面，联邦分权制原则表现得最好。

联邦制原则对自治单位内部的小单位也同样适用。皮埃尔·S·杜邦在1920年建立的自治性部门后来纷纷长大，每个部门又分成多个自治性单位，杜邦公司称其为事业部。每个事业部都对自己的损益负责，有自己的总经理，有各种职能部门（会计除外）。在这些自治性单位中，有些又有更小的自治性单位，分别对各自的产品线、市场和业务负责。

联邦分权制对责任心和自律有严格的要求。分权不是削弱中心，而是帮助高级管理层专注于自己的工作。只有对高级管理层工作进行明确规定和深入思考，才能充分发挥联邦分权制的作用。

联邦制需要明确的最关键的问题是：“高级管理层的任务是什么？如何获得时间、思想和理解来完成这些任务？”如果联邦制运用得当，高级管理层就不必在日常作业上花费太多精力，而将更多地关注企业未来的方向、战略、目标和关键决策。

联邦分权制是对高级管理层能力的有效考验。高级管理层必须深入考虑应该保留哪些决策权，因为有些决策关乎整个企业的前途,必须由能对全局负责的人来作出。

例如，在通用电气公司，只有高级管理层才有权决定开始或放弃一种业务。在通用汽车公司，由总部的高级管理层规定每个事业部的汽车产品必须遵守的价格范围，从而控制公司各主要单位之间的竞争。西尔斯公司则由位于芝加哥的总部决定每个商店应该经营的商品种类。

要避免企业四分五裂，高级管理层必须在以下3个领域中保留控制权：

第一，企业的技术、市场和产品，开展或放弃某项业务，企业的基本价值观、信念和原则；

第二，对关键资本/资源具有分配权；

第三，对人力资源具有控制权。

一个分权制结构的高级管理层不能同时经营其他自治性单位。即使是一个小企业，如果是按联邦制设计原则组织起来的，也需要有人全面负责整个企业的高级管理工作。

联邦分权制要求集中的控制和共同的衡量标准。事实上，如果一个联邦制组织发生了麻烦，其原因总是由于中央机构所用的衡量标准不良。自治性单位的高级管理层和一般管理人员必须了解每一单位的任务，上级必须有信心，才能给下级以自治权。

集中控制非常有必要。以飞利浦公司为例：在1959～1972年间，飞利浦在全世界的销售额从13亿美元猛增到60亿美元，但其利润却不见了。该公司有一个强有力的高级管理层，家用设备、电子产品、电灯泡等重要领域在60个国家都拥有自治性的管理部门。但实际上，飞利浦既没有中央规划，也没有共同的衡量标准，结果造成管理四分五裂、存货过多、资本投资无序以及人员过剩。飞利浦的资本投资和职工人数与通用电气相当，但销售额却只有通用电气的2/3，利润只及通用电气的1/5。经过几年的努力，飞利浦通过实行集中控制、采用共同的衡量标准以及协调的规划，在技术和市场推销方面逐渐取得成就，各种自治性单位经理也真正获得了自治权。此后，飞利浦开始为各单位制订计划、订立目标并加强组织工作。

联邦制原则还要求作业单位和自治性单位承担很大的责任。自治性单位的职责是使高级管理层做好本职工作。每位自治性单位的领导都应该深入思考：“影响我的单位成败的主要因素是什么？”

一个联邦制结构要求所有部门有共同的愿景。联邦制公司中的单位虽然是自治的，但并不独立，自治性只是取得更好成绩的一种手段。单位的管理人员拥有的地区自治权越大，越应该把自己看成是企业中的一员。