ACE是英文Achieving Competitive Excellence的首字母缩写，意为“获取竞争优势”，是联合技术公司在内部开展的一项旨在优化生产和运作流程，提高产品质量和管理水平，从而使企业拥有更强整体竞争力的评比制度。ACE对企业和公司的各项运作程序均有详细的指标规定，根据达到标准的程度，分为合格、铜牌、银牌、金牌认证。

获取竞争性优势(Achieving Competitive Excellence，缩写为ACE)运营体系，起源于1999年的美国联合技术公司(UTC)，该方法从“客户价值和满意度”、“业务表现”、“过程、产品及服务优势”和“领导、文化和环境”4个方面来考察企业的竞争优势。

ACE竞争优势分为合格化、铜牌、银牌和金牌4个等级，各等级相应的标准和要求主要体现在企业如何严格有效地应用ACE营运体系的12大工具方法，持续改进产品的质量和服务，获取其在市场上的竞争优势。

ACE管理拥有一个庞大的工具方法体系(12大工具方法)，具体如表1所示。

ACE管理运营体系下，企业全员均须参与ACE活动，构建ACE文化，如图1所示。

图1ACE管理运营体系的全员参与

• 一.价值流，过程管理

价值流／过程管理(Value Stream／Process Management，缩写％tgVSPM)是精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VsPM方法可以识别并且消除价值流／过程中的浪费，使价值流／过程得到不断优化，实现所有工序和步骤都为增值过程，从而增强客户满意度。

1.VSPM实施步骤

价值流／过程管理(VSPM)的实施步骤如图2所示。

• 图2价值流／过程管理(VSPM)实施步骤

2．价值流图的运用

(1)价值流图的分类

价值流图分为现状价值流图和未来价值流图。

相关人员在进行价值流图(VSM)分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息流程和实物流程的现状图(即现状价值流图)，然后将现状价值图，与信息流程和实物流程的理想状况图进行比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施，并绘制出未来价值流图。

(2)价值流图的框架

价值流图的基本框架如图3所示。

• 图3价值流图的基本框架

注意，在图3中，上半部分是信息流，下半部分是物流。信息流按照从右往左的方向标示，物流按照从左向右的方向标示。

(3)价值流图的图标

在主体框架的基础上，“价值流图”使用很多图标来更加充分地描述现场的关键信息，图16—4给出了常用的价值流图图标。

• 图4价值流图的图标

• 二.过程认证

1．方法核心

过程认证(Process Certification，缩写为ProCert)是价值流和产品实现过程认证的方法，主要应用于价值流和产品生产流程的管理和改进。

过程认证通过客户需求识别产品的关键质量特性和过程的关键特性，应用统计学原理对过程参数进行监控和优化，减小和消除过程变差，使价值流和产品质量稳定并且可预测，从而实现满足客户需求的能力。过程认证坚持持续改进、循环进行的原则。

2．实施步骤

过程认证的实施步骤如图5所示。

• 图5过程认证的实施步骤

• 三.市场反馈分析

市场反馈分析(Market Feedback Analysis，缩写为MFA)是一种捕获客户对企业产品和服务的期望及反馈的方法，这一方法通过分析客户提供的信息，发现和找出改进企业产品和服务质量的机会，并且运用ACE管理的其他相关方法改进这些机会。

市场反馈分析(MFA)可帮助企业达成以下效果。

(1)精确定义客户期望。

(2)确定质量及交付指标。

(3)发现更多业务流程增值的机会。

市场反馈分析法强调，要对从客户端得到的信息，运用ACE运营体系分析方法进行严格根源分析，然后应用其他的改进方法改进和优化过程，从而达到客户的期望，提高客户满意度。

• 四.质量诊所过程图

质量诊所过程图(Quality Clinic Process Chart，缩写为QCPC)，是用来对一个确定的过程的每一个工序中发生的误工进行收集，优先次序排列这些误工，并且通过RRCA、FP方法将它们从过程中逐个消除，以实现过程优化的方法。

过程中发生的任何浪费都是误工，其表现有过程错误、过失、延误、返工、工序的优先次序}昆乱、任何未完成的工作、缺料、计划改变、错误文件、硬件／软件错误等。

1．QCPC的实施步骤

QCPC的实施步骤如图6所示。

• 图6QGPC的实施步骤

• 五.严格根源分析法

严格根源分析(Relentless Root Cause Analysis，缩写为RRCA)是严格地查找导致一个过程或产品失效和／或缺陷最根本原因的方法。RRCA可以帮助企业调查客户抱怨、过程失效、供应商质量问题或迟延交付等问题产生的最根本原因。

1．RRCA问题遗漏与10倍原则

RRCA认为，每个问题都是质量改进的机会和节约成本的机会，在采取行动前一定要找出问题的根源，所有问题必须探究到底并迅速解决。RRCA问题遗漏，将造成企业重大损失，具体如表2所示。

2．RRCA实施

RRCA的实施过程为定义问题、调查问题、证实根源，保证得到一个证实错误的解决方法并加以实施改善，过程中可以采用原因分析方法工具，具体常用方法如图7所示。

• 图7RRCA过程原因分析方法工具

案例1：获取竞争优势法在质量体系完善中的应用

　　以下为ACE法在某设备制造厂质量体系完善中的应用案例。

　　某设备制造厂关于ACE法的应用案例

　　一、确定目标

　　某设备制造厂近日顺利通过ACE审核，并获得银牌认证。此前，某设备制造厂已在2008年获得该体系铜牌认证，此次银牌认证的顺利通过，是对该厂在流程管理和体系运营方面所取得成绩的有力证明。某设备制造厂下一步的工作是进一步巩固银牌成果，并同合作伙伴分享良好的运营管理流程，争取早日实现金牌目标。

　　二、实施对策

　　随着市场经济的发展和完善，竞争已经更多地体现在综合能力的竞争上。为此某设备制造厂有序开展工作，建立稳定管理、规范运作的生产流程和相对系统、完备的运营体系，力求高效经营、赢得竞争优势。

　　某设备制造厂在内部实施以“精益生产”为核心的管理体系，从对现有产能的合理规划，到对产品从上线到组装完成各个环节的精心测算，再到成品“零”库存理念的实现等，某设备制造厂将“精益”原则应用到采购、制造流程、维保等各个领域。

　　三、ACE体系推行

　　ACE强调以数据为驱动、流程为导向、客户为关注点的持续改善，不断获取竞争优势，提升为客户和投资方创造的能力。某设备制造厂采用了ACE科学的方法论和工具组合，帮助自身发现、解决问题，改进流程，消除浪费，制定战略性决策。

　　四、结果

　　某设备制造厂通过了ACE的金牌认证，这既是对某设备制造厂在流程管理和体系运营方面取得成绩的肯定，也是对其今后工作的监督和指导。

　　某设备制造厂将继续以ACE体系为参照，在打造企业竞争优势的同时分享已有经验，提升整个产品供应链，尽最大努力为客户提供优质产品和服务。

案例2：价值流图在质量改进中的应用

　　以下为价值流图在质量改进中的应用案例。

• 　　某铸件厂关于价值流图的应用案例

　　一、背景简介

　　某铸件厂是以生产铝合金铸造件的汽车零配件为主要经营业务的企业，其产品根据不同的金属含量和生产工艺，主要分为发动机支撑臂、支架和壳体类铸造件3大类，其中，发动机支架的销售额和生产数量都占较大比例。

　　该厂选择发动机支架作为所要研究的产品系列，发动机支架主要包括A和B两种型号的发动机支架，客户对A型号的支架的每月需求量是8000件，对B型号的支架的每月需求量是6000件。这2种支架的生产流程分为5个环节：熔化、浇铸、切割、打磨、热处理等，在生产过程中，产生的相关数据如下表所示。

注：该厂车间的工作时间为两班倒，每月按30个工作日计算。

　　根据该厂的实际情况，相关人员绘制出该厂内部的材料流、信息流以及在制品库存，得到企业当前的价值流图，以分析工厂的价值流现状，并根据生产浪费的情况，设计该厂的价值流未来图。

　　二、确定分析对象

　　该厂选择发动机支架作为所要研究的产品系列，因为其销售额和生产数量都占较大比例。

　　三、对发动机支架生产流程进行界定。并找出主要生产流程环节

　　1．界定发动机生产流程的开始和结束

　　发动机生产流程开始的标志是供应商提供原料，结束的标志是产品出货，即将产品交付到客户。

　　2．发动机支架的主要生产流程环节

　　该厂的发动机支架主要生产流程环节包括5个，即熔化、浇铸、切割、打磨、热处理。

　　四、根据该厂现有的信息绘制价值流现状图

　　该厂的供应商为C铸铁厂，该厂每月根据生产预测的需求量，每两周从C处进货一次，每周为客户发送A型号支架和B型号支架3500件。

　　相关人员根据已知数据，如“发动机支架生产过程中的相关数据表”，绘制出该厂的价值流现状图，如下图所示。

　　该厂采用的是一种典型的推动生产方式，生产完全按照预测进行。由于预测的偏差以及客户需求的不确定性，所以经常会出现无法按计划生产的现象，使车间生产管理模式在生产布局上形成在制品库存。材料从上游生产阶段流出，进入中间的在制品存储区，然后进入下游生产阶段。

　　虽然各种在制品库存的功能是为对保证产品的连续生产起调节作用，但是，由于各个“信息孤岛”的存在，致使各种库存不但不能起到协调生产、保证生产连续性的作用，反而给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率、对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响，同时也造成巨大的浪费。

　　一件产品需要25．9天的时间才能交付到客户手中，而其中的增值时间仅仅只有4t2秒，占全部时间的0．02％。这个数字说明了在当前价值流中存在大量的不增值活动，因此，要通过消除价值流中的浪费，设计一条更加合理的价值流，找到并立即消除不必要且不增值的活动，并努力减少必要但不增值的活动，才能使该厂的价值流增加。

　　五、设计价值流未来图

　　通过分析可知，该厂的在制品库存数量大，各个工序间缺少信息流通，上游工序推动下游工序生产。所以减少在制品数量，缩短生产周期，使各工序做到按需生产，是该厂改进价值流的关键所在。1．生产节拍

　　节拍是生产线上出产2件相同的产品所间隔的时间，生产节拍应该是根据客户的需求来确定，即节拍实际上是由客户来制定的。对于该厂的发动机支架产品，其生产节拍为

　　生产节拍=每月的有效时间÷顾客需求量

　　　　　　=（30天×16小时×3600秒）÷14000件≈123．4秒／件

　　也就是说客户以124秒每件的速率购买发动机支架，工厂必须以124秒每件的速度生产产品，这个时间不含因故障而造成的停机、不同产品之间的换型时间或者因生产不合格品而造成的时间浪费，工厂可以缩短生产节拍的时间，以此来处理因机器故障等原因引起的停顿。

　　2．连续流动与拉动相结合的生产过程

　　连续流动是指每次生产1件产品，而且每件产品立即从一个过程传递到下一个过程，中间没有停顿。发展连续流动可以消除工序间的大量在制品库存，将各个制造单位的“信息孤岛”连接在一起，是一种最高效的生产方式。

　　在浇铸、切割和打磨工序间发展连续流需要注意，浇铸完的半成品由于温度较高，无法立即进行加工，要进行冷却才能够进行切割。在浇铸工序后设置一个容量为20件的先进先出通道，即每个工件都有2480秒(20×124=2480秒)的冷却时间，而切割工序按照正常生产节拍(124秒)取货。平衡后3道工序的操作时间均小于并接近节拍时问，可以发展连续流动。

　　在产品的生产过程中，熔化和热处理都必须以批量的形式进行，无法采用连续流动的方式进行。所以可以考虑引入超市拉动系统(参见物料超市拉动系统图)，所谓物料超市拉动系统，也就是在必须以批量形式进行生产的工序和下游工序之间设置一个超市系统，通过下游工序从“超市”中取货而对上道工序发出生产指令，通过“取货看板”和“生产看板”的流动来拉动生产，摆脱生产控制部门对这些批量生产工序通过对客户工序进行预测而安排生产，由客户工序从超市中取货来决定上游工序在何时生产，生产多少。

　　因此，在原材料处和发运处各设置一个超市系统，以此来拉动上游过程的进行，对于热处理，由于其每天的处理能力是1200件，并且批量相对较大(600件／批，每批所需时间为43200秒)，因此，在此处设置一个容量为600件的先进先出通道，如果通道状态为满，则发出指令，停止上游生产。

　　六、制订改进计划

　　通过对价值流现状图与未来价值流图的比较可知，现状与理想状况存在较大差距，相关人员根据这一差距制订出改进计划，改进计划的主要内容如下所示。

　　1．根据价值流现状图所找出的问题进行改进分析，并明确相关部门和人员的在改进过程中的责任。

　　2．相关人员要根据实际情况设计出适合本企业的物料超市拉动系统。