在社会知觉过程中，人们的价值在知觉对象前如被激活，那么，这种价值观对其知觉作用是十分明显的。这种人的既有价值观对其知觉的促进作用现象，称其为知觉的锐化效应。

心理学家波斯托曼曾作过一个有趣的实验 。事先他对人们所重视的价值作了调查，接着把与这种价值有关的单词在银幕上用瞬时显示器进行提示。当测定各人的认知阈限时发现，以前认为价值越大的单词，认知阈限就越低。这一实验表明，人的价值观对其知觉存在着锐化效应。

（1）内隐个性观的影响。

在对人知觉判断的过程中，人们几乎总是面临着靠着十分贫乏的信息来形成完整印象的。前面所述的人们所重视的价值单词犹如人们知觉时所得到的十分贫乏的可见信息，因此，它在知觉中就可以起到锐化效应。但它又是如何起到作用的呢？这与人的内隐个性有关。一般来说，我们总是凭借自己的“内隐个性观”来解释可见的贫乏信息，去推测这种少得可怜的可见信息与不可见信息的重要联系。因而，人们的内隐个性观在这儿就起到了锐化器的作用。例如，在我们知觉某对象前，首先提到或讲到做人很重要的是要诚实，过后，我们在知觉该对象时，就会按照这个诚实的价值观去判断去知觉，如果这个对象在该时出现那怕是十分微不足道的带有诚实信息的表现，我们就会被内隐的个性观唤醒，认为这是一个诚实的人，而且还可能具有善良、热爱、随和、温柔等品质。

（2）先行组织者的影响。

根据奥苏伯尔“先行组织者”的理论解释，先行组织者是指先于学习材料之前呈现的一个引导性材料。它比要学习的新材料有更高的概括性和包容性，是新旧知识发生联系的桥梁。在知觉人的价值观有关的特征或品性时就会马上得到清晰的知觉或判断。

（3）练习效应的影响。

在实验研究中有一种现象，即随着被试对一个任务或给定的一系列任务中的某些任务具有日益增多的经验而产生的变化，这一现象是练习效应。在知觉人的过程中人的价值观比其他可见特征或后见特征有更多的经验，因而使它起到了知觉的锐化效应。

如何使远景和价值观发挥作用，以下七个关键步骤建立在广泛的面谈和研究基础上：

1．建立基础

首先，组织必须界定所有利益人并确立优先顺序。通常最主要的利益人有客户、员工和股东。由于他们之间常常起利益冲突，所以如果未能确定利益人的优先顺序，组织内部就会充斥纷争。调查发现，第一利益人是股东（占50%），其次是客户（占33%）。而由于市场竞争变得日益激烈，而资金的获取变得相对容易，这种关系正朝着有利于客户的方向变化。一个

比较有用的公式是：忠实的客户+工作积极的员工=满意的利益人。

2．远大的远景

远景描绘的是组织的长期目标，也就是未来十年或二十年后的状况。它应该能够向员工提出挑战，发动和激励员工努力工作，确定个人的发展方向。因为组织的成功依赖于了解和满足客户的未来需求，所以远景必须以客户为中心。被调查的对象中，只有34%确立了远大的远景，非赢利性组织比赢利性组织做得好，百分比达到63%。

3．强有力的价值观

价值观必须是切中要害的、可衡量的。如果做到这一点，价值观将极大地提升公司的竞争力。否则，只会浪费大量的时间。

所谓"切中要害"，是指价值观必须与未来成功的关键要素联系起来。如果未来成功的关键要素为上乘的质量、出色的服务和创新，那么整个组织的价值观必须能够反映他们。在被调查的组织之中，只有大约一半左右实现了这种联系。常见的情形是，价值观软弱无力，与未来成功的关键要素毫不相干。

当价值观被融入到实际工作中去时，他们变得实实在在，可以衡量。员工将清楚地看到在组织的价值观下，他们应该怎样行动。

4．沟通

对于客户与员工来说，行动远比宣言重要。宣言仅仅说出了衡量行动的标准。客户和员工会经常对照价值观评判管理层的行为。人们在读了宣言后，会环顾四周，打量一番。正如一位副总裁所说的："仍然有些人，包括我们首席执行官在内，无法接受将一种价值观作为自己的行为准绳……，要沟通价值观，最重要的就是行为，而这恰恰是我们的问题所在。"

5．生根发芽

远景和价值观必须植入组织的系统框架才能产生最佳行为，并且不依赖任何个人而经久不衰。新进员工也许还不具备必要的技能，但他们将被组织的远景和价值观吸引。培训将体现远景和价值观，绩效管理基于工作成绩--业绩，和取得工作成绩的方式--价值观。报酬（工资、奖金、晋升）将激励他们追求组织的远景和价值观。

6．品牌效应

公司的品牌与很多东西有关，举例来说，"宝洁"对于员工、分销商、股东和在其影响圈内的其他组织（不是指消费者，而是指帮宝适、艾瑞尔等同行业企业）来说，是一个组织品牌。在多数情形下，组织品牌辐射所有群体，包括消费者（同样的例子还有IBM和索尼）。

组织品牌向所有群体传达组织的远景和价值观。它就像一面旗帜，将员工凝聚在一起，向客户传递公司的实质。它涵盖组织发出的信息的所有要素--人员、行为、产品、服务或业绩。从这个意义上讲，品牌的涵义比单纯的广告要广，而且不仅仅针对客户。

7．考评

应该严格评估远景和价值观的执行情况：远景化为目标和战略，价值观化为可以测量的行为。对于企业和大型非赢利性组织来说，客户满意度调查和员工满意度调查是非常重要的手段。其它指标包括员工流动情况、安全状况、业绩成果，以及高层直接观察。考评工作通常由不同部门在不同时间使用不同工具进行。为使考评工作更为有效，需要作跨部门整合，定期在董事会上讨论研究，并将考评结果作为认可、嘉奖和进一步发展的依据。调查表明，目前很少有组织能将这件事做得很好。