隔离危机是指控制危机传染源，切断危机蔓延到企业其他人员或部门的可能渠道。

由于危机发生具有连锁效应，一种危机处理不当，往往会引发另一种危机，因此，当某一危机发生之后，企业应迅速采取措施，切断这一危机对企业其他经营方面的联系，及时将已爆发的危机予以隔离，以防危机扩散。另外，企业的危机往往在某个局部地区发生，但企业是一个整体，各部分之间联系紧密。在这种情况下，危机处理要做的第一步工作就是要隔离危机，以免造成更大的损失。隔离危机就是要切断危机蔓延到企业其他部门或地区的各种可能途径。对危机进行隔离可以从两方面着手：

①人员隔离。人员隔离是指企业在人力上进行明确、合理地分工，一部分人处理危机，另一部分人照常维持日常工作。危机处理计划首先应该对组织的领导者进行分工，规定如果危机爆发，领导者中何人专司危机管理，何人负责日常工作；其次在一般工作人员中哪些人参加危机处理，哪些人监守原职工作以维持公司的正常运营。如果危机的状态十分紧急，企业决策者应该根据危机的实际情况再作进一步地调整，不能因为危机的发生造成日常管理无人负责，日常工作陷于停顿而使企业遭受更大的损失。

②事故隔离。事故隔离就是对危机本身的隔离。对危机的隔离应从发出危机警报时开始，报警的信号应该明确危机的范围，为处理危机创造有利的条件，同时使其他部分的正常工作秩序不被影响。在美国三里岛危机中，事故发生几分钟后，几乎有一百多处拉响了警报，致使危机处理人员无法确知事故发生在何处。因此，报警信号必须明确无误，这是危机隔离至关重要的一步。

在隔离危机时，组织要了解危机不能有效隔离的各种原因，然后再有针对性地采取相应的措施。危机不能有效隔离的原因有：危机处理不当、危机处理不力和客观的无法控制的因素。

1．危机处理不当

危机处理不当是指由于危机反应人员采取了不恰当的危机反应行动。使本来不应该受到危机影响的领域也受到了危机的影口向。这些领域，以危机本身的影响力是无法或难以影响到的，只是因为危机反应人员的处理不当，将危机引向了这些领域。这些领域包括组织中未受危机影响的正常工作、新闻媒体、公众形象等。

组织发生危机时，组织要将组织的正常工作与危机管理工作区分开来。在组织进行危机管理工作的同时，依然要管理好组织的正常工作，以尽量减少危机对组织正常工作的影响。一般来说，组织的最高领导是难以同时做到既能管理好危机，又能兼顾组织的日常管理工作。因此，组织的最高领导要么自己亲自管理危机，而委派他人管理组织的日常事务；要么自己继续掌管组织的日常工作，而将危机授权给他人来管理。

如强生公司在处理“泰莱诺尔”药片引起的中毒死亡事故中，强生公司的董事长博克(Jam．es E．Burke)任命副董事长科林斯(David E．Collins)全权处理危机。科林斯在几位主管的配合下每天专职地处理危机，而大部分的公司员工依然处理着公司的正常业务，但强生公司的每一个人，甚至世界各地的职员都能定期地收到公司危机处理的进展报告；由于强生公司能正常地开展其业务，危机管理小组成员就可以全心全意地处理危机，最终使“泰莱诺尔”药片中毒死亡事故得到很好的解决。

组织发生危机时，往往会引起公众、媒体和利益相关者更多的注意，如果组织不能正确地对待公众、媒体和利益相关者的需求和情感，就可能爆发新的危机，使危机向这些本不应该受影响的领域扩张-而CMSS结构中公众与媒体管理部门(PUMO)、咨询形象管理部(IMMO)的职能就是为了防止危机向这些领域扩张，以达到隔离危机的目的-如果组织设立的危机反应小组没有这两个部门，也应该指定小组中的某个成员或部门履行这两个部门的职能，

2．危机处理不力

危机处理不力是指在处理危机的过程中采用了一些并非是非常有效的方式，从而导致了危机蔓延和危机的连锁反应，使危机影响到更为广泛的领域。这些领域是危机有可能影响到，但只要采取有效的行动可以避免受影响的领域。避免危机处理不力在危机蔓延或危机连锁反应中已经有过论述。

3．无法控制的因素

客观的无法控制的原因是指危机中由于危机的能量很大，或者是危机反应的资源无法在危机反应时获得，使危机不能被有效隔离；这些因素在危机处理的当时，是危机反应人员无法控制的因素，因而也无法对这些因素施加影响，但可以通过积极的危机预防和危机开始阶段的有效行动，减少危机反应中的不可控因素，如在危机开始阶段实施减低危机爆发强度的措施和危机日常管理中储备更多的危机反应资源。