现代公司绩效评价理论指出；对知识经济时期的公司进行绩效评价必须引进全面业绩评价方程，在传统的财务指标的基础上增加各类非财务指标。公司绩效评价实务调查已经明确7当前在公司中最广泛应用的非财务指标。它们包括：

（1）顾客满意度

（2）产品和服务的质量

（3）战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接

（4）公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力．员工培训．团队精神，管理有效性或公共责任

（5）创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力

（6）技术目标

（7）市场份额

在1996年对250家大型美国公司年度激励计划设计的调查中，托瓦一潘林发现存在三类主要的非财务指标：经营、顾客和员工。15%的参与调查公司使用了与经营有关的非财务指标，8％的公司运用了顾客满意度指标，另有不到2％的公司运用员工满意度的指标。

许多公司在业绩评价中引进非财务指标是因为财务指标存在一个很大的缺陷；面向过去。财务指标反映的只是去年的绩效；并不能提供创造未来价值的动因。非财务指标则相反，他们往往是面向未来的，比如，开发和研制新产品投入市场，用一定的时间建立市场份额，提高对关键顾客的保持力等。这些指标的改善往往需要管理层付出多年的努力，同时一旦上述指标顺利完成；将明显改善公司财务业绩。瓦顿（Wharton）在1995年出版的《年度红利契约中业绩评价标杆的选择》中指出，非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器。对中下管理层使用激励计划同样推动了非财务指标的应用。中层管理者，一线生产管理者甚至专业技术人员都成为激励计划的应用对象，他们并不能控制财务结果。于是，他们发现财务指标如每股收益对他们的激励作用简直与“国内总产值”指标相差无几。与此同时，这些雇员对经营效率、成本管理、技术创新以及产品质量等影响公司效益重要变量的控制甚至超过了公司高级管理层。因此在中下管理层激励计划中应用非财务指标是顺理成章的。

必须指出；非财务指标的使用并不会与上市公司治理目标——股东长期价值最大相冲突，相反，这些指标能促进管理者注重公司全面绩效的提高。最近财富50上榜公司的资料显示非财务指标应用正是大势所趋。52%的公司已经将非财务指标并入经理激励计划；在这些公司中，有31%积极使用了非财务指标，其余69%的公司则将非财务指标放在菜单中；供每年董事会制定激励计划时选用。

当公司将非财务指标引进到激励计划中时，必须根据公司自身特点选择运用非财务指标。为合理建立绩效评价体系，使经理报酬与企业长期业绩增长的目标相一致，有必要对绩效评价指标及其构成作一些原则性的规定。原则是对指标体系合理性和科学性评估的基础。公司绩效评估指标的设计中应遵循以下原则：

（1）绩效衡量指标必须定义明确且可予衡量

定义不明确或不可进行实质性衡量的指标将不具有操作层的意义。我国《国有资本金效绩评价》将绩效评价指标分成评价指标和评议指标两大类，其中评价指标是量化指标，评议指标则用于定性评价。在指标设计的明晰性和可计量性方面，《效绩评价》为各类企业提供了指南针。

（2）指标体系应同时兼顾公司经营过程和结果

如对产品质量变化过程的评估会大大提高对生产管理者的激励效果，信息相关性的增强导致经营者决策及时性的增强。

（3）绩效评估指标应与企业竞争策略相结合

当企业采用低成本策略时，绩效评价指标一般侧重于内部制造效率、质量及交货效率；若采用产品差异化策略，则新产品上市时间．新产品收入占全部收入的比率等指标应被列入指标体系。

（4）指标体系应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标

（5）当企业之竞争策略、经营环境改变，指标体系也应随之改变，即应随时评价指标体系的适用性

（6）指标体系应包括反映企业人力资源素质变化及人员周转的指标

非财务指标在企业业绩评价系统中的运用意味着一场变革。不仅要计量这些指标，更要有参照的标准，并与企业的报酬计划联系起来，从而真正促进企业长期的成功。但这却面临许多的障碍。

1.缺乏与财务业绩之间的确切联系

由于在法律上和现实意义上投资者仍位于企业权力结构的中心，是对企业进行业绩评价的主体，所以必须明确非财务指标与财务业绩之间的联系。尽管上述指标常常是未来财务业绩的动因，可仅仅了解这种一般性的相关关系是不够的。确定企业的业绩评价指标及其参照标准，相当于决定了企业努力的方面和战略，影响极为重大。以“市场份额”指标为例，由于大多数情况下较大市场份额通常伴随着较高的收益率，这使得许多质量上并不具备明显优势的企业也通过折扣、大力度的促销和广告攻势等过分牺牲利润的做法来盲目追求市场份额。其实，市场份额与收益率之联系非常复杂。所以，不深入理解非财务指标与财务业绩之间的联系会给企业确立业绩目标带来困难，甚至会导致企业把注意力放在错误的目标上，因而是非常危险的。

2.缺乏可靠性

首先是指标的计量方法本身可靠性弱。多数非财务指标力图使信息量化，可以把握。但是要形成量化信息需要一定的计量规则，如计量某一对象选用什么属性，按什么方式把数额分配给该对象。许多非财务指标的量化尚无公认的规则可言，带有很大的主观随意性，如满意度的量化。

其次是数据缺乏统计上的可靠性。一些非财务指标往往要利用调查和抽样方法，可许多企业的问卷设计只提出很少的问题，也只有很少的答卷人，可靠性较差。此外，非财务指标的数据来源渠道庞杂，难以保证真实性与可验证性。

3.成本很高

非财务性业绩评价指标属于比较新的事物，企业往往需要投入大量的人力物力，以开发一个可容纳非财务指标的业绩评价系统。而且许多非财务指标的数据来自企业外部，如顾客、竞争对手，这意味着企业或是请第三方专业调查机构负责具体数据，或是建立自己的信息支持系统，如西方国家许多企业都用上了客户关系管理软件SRM系统，可以提供与顾客沟通的统一平台，帮助及时获取顾客反馈，这样顾客方面的指标就较易获得。然而这些全都代价不菲，成为运用非财务指标的重大限制性因素。

4.可比性的问题

非财务指标一般还没有统一的计量方法，而且通常属于企业的内部信息，所以很难在企业之间进行比较。但是这些指标的分析不能只停留在企业内部，应该将之与行业平均水平或竞争企业水平相比较才更有意义。

由于这些问题的存在，要将非财务指标作为企业的测评指标并以某种方式转化为个人的测评指标，与企业报酬计划联系起来，存在一定的风险和困难。

1.数据搜集的难度及成本。我们以现在我国商业银行中较为流行的平衡计分卡为例来说明。平衡计分卡涉及的非财务指标有三个方面，分别是：外部顾客、内部流程、创新学习。这三个方面综合来看，每个约有30个指标，加总的话有90个指标。虽说不同的公司适用的指标不同，但是总的来说，一个公司需要测量大约50个指标，指标体系极为庞大。此外，这些指标多数都是如“顾客满意度”、“员工满意度”一类的不容易准确收集数据的信息，这类数据的搜集只能依靠实验研究方法，比如问卷调查，其难度显而易见。同时，由于顾客的流动性以及问卷调查技术的限制，数据搜集的成本也将比较大。

2.非财务指标之间关系紧密。比如顾客满意度与顾客忠诚度紧密相关，而顾客忠诚度又与单个顾客的年购买量紧密相关，这些指标不易拆分。同时，我们认为很多指标之间有一些冲突。

3.非财务指标中有许多指标不易量化。如顾客忠诚度、品牌认同度等无法转化为确切的量化指标。而不可量化的指标由于不够客观，会使员工产生命运由主管控制的感觉，使员工更多地去讨好主管，不易激发员工服务客户、执行公司战略的积极性。

4.由于非财务指标是作用于生产经营过程这种价值创造层面，所以非财务指标的变化总是要在很长一段时间之后才能从财务方面看出来，这一缺陷可能导致非财务指标使用中的问题。比如，管理层可能因此认为非财务指标反映迟钝而拒绝采用这一绩效评估方法，或者无法选择最佳的非财务评价指标。

5.不是所有的非财务指标都与股东价值紧密相关。股东价值最大化是财务管理的目标所在，但是，很多看似重要的非财务指标实际上与股东价值关系不大，或者说，不同的公司、不同的行业，与股东价值最大化的非财务指标也不同。同时需要注意的问题是与股价在统计上相关并不代表是股东价值的推动因素。这一因果关系需要管理者从逻辑上进行定性的确认，再从统计上进行定量的验证。

在具体设计公司全面绩效评价方程的；以下四个方面的因素应当被视为影响绩效评估方程的重要变量即经营战略．与财务指标和股东价值最大化的联系、行业特性、企业生命周期。

1.经营战略

财务指标倾向于过分关注公司经营的短期效果，部分原因是它只能反映公司的过去。非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要行动。所以，当一个公司战略依靠产品混合度．市场渗透等因素的长期变化时，绩效评价方程中加入非财务指标是十分必要的。以下将说明公司如何根据自身经营策略选择非财务指标。

当公司战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在年度激励计划中占据较大的权重。同时，实施创新导向战略的公司应强调那些对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因素。比如，美国运通公司在年度激励计划中加进了创新指标，作为对原计划的修正。默克公司（Nerck）则在决定经理红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标。而苹果计算机公司在平衡记分卡中设计了“核心竞争力的发展”指标。

采取“质量为本”竞争战略的公司同样也在年度激励计划中使用非财务指标，如质量改进目标。福特汽车公司在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和顾客满意度的质量指标。利物浦公司在激励计划中使用了“全面质量”指标，它包括缺陷水平．产品周期和服务差错率。

根据一项调查，经理人员认为财务指标只重视产出，而不重视投入，这就有可能会影响到服务质量。国际万事达信用卡公司每年都要评价持卡会员满意度，并据此计算经理红利的比重。麦利尔一林克公司将“服务质量”指标列入绩效评价指标体系表中供员工报酬委员会选择使用。

2.联系财务绩效与股东价值

非财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值创造的标志。事实上，将财务报告和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情况。长期股东价值最大化目标应使公司赚取财务报酬符合投资者预期。在非财务指标与财务指标之间建立数量联系，可以为经理业绩评价提供科学依据；从而避免奖励那些实施减少公司价值行为的经理。

财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。举个例子，营运资本水平和产品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动器。用资本报酬率作为主要财务评价指标的公司可能需要同时关注经营性指标（生命周期、总产量等），因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。大陆航空公司在其管理层和非管理层激励计划中运用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业的收入（通过对顾客保持度的影响）和获利能力产生显著的影响。

3．行业特性

对公用事业类，受政府管制较多的公司，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况。这些公司经营受以下两个条件约束：

（1）管制的特点在于保护公众权益并使广大利益相关人（包括顾客和股东）的价值最大化；

（2）公用事业委员会限制了收费价格，公司因此可能导致政策性亏损。

对此类公司；单纯用财务指标评价管理当局工作绩效显然是不够恰当的。在管理实践中，上述公司使用了诸如顾客满意度．安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性等指标来弥补财务指标的缺陷。如在年度激励计划中，西北公用事业公司使用了遍及公司各部门的顾客满意度目标，而PECO能源公司同时采用了顾客满意度和员工行为指标。

行业周期性很强的公司也可选择运用一些非财务指标来消除传统财务指标和会计计量方法所可能引发的绩效评价偏差。此类公司受行业周期性影响，经常会面临产品市场价格大幅度波动，会计利润不可避免地受到重大影响。因此，仅用财务指标很难对这些公司管理当局的经营绩效进行公允评价。而非财务指标是面向长期的，它们不大可能同财务指标那样受到非控制变量重大影响。在这些公司的非财务指标设计中一般可考虑市场份额、产品和服务质量等诸方面。

4．企业生命周期

由于在公司发展的不同阶段是现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以每一阶段需要注意不同的变量。根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系，就可以使公司管理当局在适当的时间采取合适的方式不断改善公司竞争力。下表说明了企业生命周期不同阶段的特点和相应业绩评价指标的重点。

全面质量管理(TQM)等质量管理方法非常重视内部流程,一般采取品质指标、生产性指标、设备利用率、存货周转率、交货期等非财务指标对组织的运营状况进行评价。TQM更强调全面的、全员的过程管理、事前管理。虽然TQM不强调绩效评价,但它对内部过程加以准确的定义,并对其实施控制,它是一种事前、事中控制的有效手段,所以,可以说TQM是以非财务指标为主的评价手段。

Sperera,Harrison&Poole(1997)研究发现,以顾客为核心的AMP(Advanced Management Practices)和AMT(Advanced Manufacturing Technology)运用的程度越高,非财务指标的采用也会越高,而且非财务指标运用的增加会导致企业财务绩效的提高。他们的研究还发现,当管理者重视质量、成本和高弹性的运作时,绩效评价的重点会由财务指标评价转向非财务指标评价。Ittner&Larcker(1995)以249家企业为样本,研究结论表明,实施了全面质量管理的企业在绩效评价时更多的考虑团队绩效和非财务绩效。而且采取的质量管理方法越先进,越采取外部对产品、服务的评价来衡量内部的绩效。

传统的激励机制通过对财务成果的评价确定管理层的奖金。许多经济理论指出,在经营权和所有权分离的情况下,委托人为了更好的激励代理人,在对代理人进行业绩评估时,应综合采取财务指标和非财务指标。Holmstrom(1979)研究指出,如果一项业绩指标能够提供代理人努力水平的额外信息,那么将此业绩指标纳入到激励的契约中能提高对代理人努力程度估计的准确性。一般认为,非财务指标能够揭示代理人努力程度、除财务成果外的额外信息,它能够有效的引导代理人努力的方向,使委托人和代理人的目标趋于一致。

Ittner,Larcker&Rajan(1997)研究了影响CEO薪酬契约中财务指标和非财务指标权重的因素。他们对五个影响因素进行了研究:组织战略、质量战略、管制环境、财务业绩的噪音和CEO对董事会的影响力。结果发现,采取领先战略和质量导向战略的公司,薪酬契约中,非财务指标的权重大;受管制的公司比不受管制的公司更注重非财务指标的评价;财务指标噪音大的公司倾向于采取非财务指标和市场指标来评价CEO的绩效;CEO对董事会的影响越大,越容易对董事会施加影响,要求董事会采取非财务指标评价他们,以体现他们的真正业绩。

案例一:商业银行业绩评价的非财务指标设计^[4]

　　商业银行绩效评价是商业银行实现有效管理的重要手段和途径。对我国商业银行的经营管理进行业绩评价，有助于强化内部管理，提高商业银行经营效率和发展能力。传统的商业银行绩效评价体系以财务指标为主体，通过会计信息系统对有形资产的积累和可计量的无形资产的静态描述，反映银行过去的经营成果和管理水平。但单纯以财务指标为主的绩效评价体系并不能全面反映商业银行的经营绩效。非财务评价指标则是通过经营管理系统获得的内因、过程和无形资产的积累，对商业银行进行整体的、影响深远的业绩评价，是更全面、科学的业绩评价。因此，非财务评价指标分析成为了商业银行财务指标评价的有效弥补和综合绩效评价不可或缺的部分。

　　一、商业银行非财务评价指标的必要性

　　多年来，商业银行绩效评价指标体系一直以财务指标为主，这种传统的绩效评价体系在充分、全面、综合反映商业银行绩效评价上显示出了相对不足和功能缺陷。理论和实践证明，在商业银行绩效评价中引入非财务指标是十分必要的。

　　(一)以财务指标为主的业绩评价体系存在诸多局限性

　　商业银行现行财务评价指标大多以会计数据为基础，会计数据在反映商业银行经营过程中存在的不足均会被纳入财务评价指标当中。如不同会计政策的选择、不同的应计项目调整会产生不同的会计盈余数字，会计信息失真也会导致财务指标的失真。与此同时，现行商业银行绩效评价中的大多数财务指标都偏重于银行过去的经营成果，缺少对未来绩效的预测能力。这样的评价体系不能有效揭示银行价值创造的动因，容易导致银行对无形资产特别是对人力资本的考虑不足而造成未来创值能力的相对不足。更为重要的是，随着国内金融环境的变化，单纯的财务指标评价难以涵盖由此带来的不可计量的、不确定的因素。

　　(二)外部竞争对现行业绩评价指标体系提出新的要求

　　作为以价值最大化为核心目标、具有现代企业性质的商业银行，单一的财务指标评价可以评价其利用资源创造价值的效率，但不能全面揭示出银行的整体实力及综合竞争力。

　　随着我国加入WTO、外资银行逐渐进入，国内金融市场的竞争将日益激烈，银行管理者必须用新的指标去衡量新的竞争环境下非财务的价值驱动因素。在对信誉度、客户满意度等反映商业银行长期竞争和持续发展能力的无形资产评价中，非财务指标具有不可替代的地位和作用。

　　(三)现行业绩评价指标体系不能适应商业银行管理创新

　　在目前的竞争环境下，管理创新已经成为我国商业银行应对国内外竞争的战略性手段，然而管理创新需要商业银行全方位的信息，不仅包括财务经营成果方面的信息，还包括与经营过程相关的非财务信息。显然，单纯的财务指标评价分析无法满足其管理需要。

　　二、商业银行非财务评价指标的设计

　　(一)商业银行非财务评价指标的设计原则

　　非财务指标的特点是外延宽、内涵广，一般难以量化。在设计我国商业银行非财务评价指标时，应遵循如下原则：1.全面性。非财务评价指标作为我国商业银行整个绩效评价体系中的定性部分，应当涵盖财务指标所不能涵盖的所有方面。我国商业银行非财务指标的选取和设计必须坚持全面性、广泛性的原则，充分体现非财务评价指标的补充价值。

　　2.行业性。必须立足于商业银行自身的业务经营范畴和行业特殊性，设计符合商业银行特性的非财务指标。只有立足于行业特点设计的非财务指标才能全面、有效地评价商业银行经营管理状况。

　　3.可行性。利用非财务指标评价企业绩效，要考虑非财务因素的量化问题，即在定性分析中用量化的指标来描述非财务因素的影响。因此，在设计商业银行的非财务绩效评价指标时，要尽可能用可量化的指标反映商业银行业绩和管理的内在特性。

　　4.客观性。设计商业银行的非财务指标，必须避免标准单一等缺陷。在实际测度时，应将整个商业银行的资料或有代表性的样本个体的实际业绩作为标准，在实践中尽可能以体现客观性的数学公式为测算尺度，确保非财务指标的客观性。

　　(二)商业银行非财务评价指标的设计内容

　　商业银行作为我国经济体系中的核心部门，其非财务评价指标应从五个方面进行考虑：

      1.内部管理能力。

　　商业银行运营发展的根本取决于其内部经营管理能力。同时，最大限度地满足顾客需求，这也取决于商业银行的内部经营管理过程，即具体某一产品或服务的程序、决策和执行过程。商业银行应该关注这些能够满足顾客需求的关键内部经营活动，并将其转化为可测量的指标，用以控制和指导自身的经营管理，具体包括：

　　(1)新产品推出能力。主要指商业银行开发新的服务产品的能力。在目前的金融业竞争环境下，哪家商业银行的金融产品能够适应客户的需求，哪家商业银行就具有抢占市场份额的绝对优势。

　　(2)服务满意度。它是指商业银行在为客户提供金融产品的过程中对顾客提出的各种服务要求的解决程度。银行对顾客的服务要求解决程度越高，服务满意度就越高，其内部管理程度和能力也越高。

　　(3)员工技能和生产率。主要指员工工作能力，具体通过工作效率、员工建议数量等指标来反映。其中，员工工作效率指在特定时间内的业务量，具体为会计、出纳人员的日均业务量，信贷人员的收贷收息数额等。

　　(4)发案率。这是商业银行作为特殊行业的必要指标。发生违规违法案件数量越少，银行内部的监管能力就越强，反映商业银行的运行环境也越好。

　　(5)业务差错率。商业银行在与外部进行交易时，基本上每项业务都设有差错概率，但差错是可以有效避免的。在实际运营管理中，差错率越低，银行的内部管理有效程度越高，表明其业务绩效水平相对较高。

　　(6)制度执行能力情况。主要指商业银行各部门、各岗位人员执行有关内部控制制度和相关法律法规的情况。制度执行情况越好，银行内部的管理水平就越好，能形成良好的业务运营环境，为提高其业绩水平奠定良好的基础。

　　2.经营发展能力

　　它是指商业银行经营过程中业务运营的效率指标，主要包括服务效率、市场开拓能力、金融服务的多样性、金融资产管理效率和资产配置效率。这些是商业银行非财务评价指标的核心，是其提高发展能力的基础，也是支撑其有效经营管理的关键所在。

　　(1)服务效率。它是指商业银行在办理业务过程中为顾客服务的时效性。服务效率越高，顾客就越满意，银行赢得客户的潜在能力也越强。

　　(2)市场开拓能力。它主要指商业银行在拓展客户群体、开发新的投资项目方面的能力。拓展的客户群体数量越多，市场占有率就越大，银行的发展能力就越强；开发的新的投资项目越多，投资的选择性就越强，通过优中选优，从而为金融资产的有效投放和收回奠定基础，也为其财务绩效水平的提高打下了良好的根基。

　　(3)金融服务的多样性。即通过各种各样的金融服务来满足客户群体的服务要求，以此提高商业银行的发展能力和竞争力，具体包括金融产品的种类和功能。只有通过开发新的产品、为顾客提供具有更大价值的服务、不断提高经营效率，银行才能增加新的市场份额，从而提高收入和利润。

　　(4)资产管理效率。主要指商业银行资产管理方式和措施及其收回率。只有金融资产有效收回，才能为商业银行的有效经营和持续发展提供保障。

　　3.学习和创新能力

　　学习和创新是银行实现长期发展的根本动力，银行的创新与银行的价值直接相关。考察商业银行是否具有创新能力，是否能够适应业务和竞争的需要，主要看其是否采取新的服务手段。具体从以下指标来看银行的学习和创新：

　　(1)员工培训次数。只有对员工及时地、经常性地进行培训，才能使员工的知识层次和结构适应发展的需要，从而提高工作能力和效率。

　　(2)员工流动性。对员工进行适时合理的岗位轮换是培养“多面手”竞争性人才的需要，也是防范职务犯罪的有效措施，它能促进内部竞争优势的积累，提高员工的创造能力。

　　(3)员工教育程度。它是标志人力资本质量的变量，商业银行员工受教育程度越高，人力资源的素质就越高，银行的竞争力就越强。在一定程度上，商业银行员工的受教育程度与其业绩具有某种互为因果的关系。

　　(4)创新业务的获利能力。创新活动不仅要力求成功，而且应关注其获利能力，因为创新的目的是获取利益。新业务的先进性和实用性以及新产品的改进程度和被市场接受的程度等都直接影响着银行获利的能力。

　　(5)创新业务的时间性。银行创新活动的时间性不仅反映了研究开发活动本身的效率，而且还影响到银行对市场反映的灵活性。在保障创新获利的基础上，尽可能缩短业务的面世时间，不仅可以节约开发成本，而且能够提高银行技术更新的速度，从而取得竞争优势。

　　4.市场竞争能力

　　市场竞争能力直接决定着商业银行经营发展的生命力。该指标体系包括市场占有率、新顾客的取得率、新顾客的维持、顾客满意度及顾客忠诚度等。

　　(1)市场占有率。即商业银行的客户群体占整个市场客户的比例。客户市场占有率越高，商业银行的发展空间就越大。

　　其公式表述为：市场占有率=商业银行客户数量÷整个金融市场的客户总数。

　　(2)新顾客的取得率。它是指商业银行在金融市场竞争中所开发的新客户的比率，也表述为存贷款增长率，反映商业银行控制潜在市场、扩大市场占有率的能力，它同时从市场的角度折射出顾客对商业银行的金融产品及服务的满意度这一宝贵的无形资产价值。其公式表述为：新客户的取得率’本期新增客户数(期初客户总数。

　　(3)顾客的维持。它是指商业银行原有客户占其总客户的比率，从侧面反映商业银行的信誉度和市场竞争能力。其公式表述为：

　　顾客维持度=原有客户÷本期总客户数。

　　(4)顾客满意度。它是指顾客对商业银行服务和产品的满意程度。该指标可以通过调查问卷形式或抽样调查形式进行测度。持久的顾客满意度是形成银行顾客忠诚度和维持并扩大其市场占有率的关键。

　　(5)顾客忠诚度。它反映商业银行的客户群体在与该商业银行形成交易关系时，是否同时与其他商业银行形成交易关系。如果跨行际间交易的顾客占有的比率较高，则说明该银行的顾客忠诚度较低，其竞争能力将会受到严重威胁；反之，则该银行具有较高的市场竞争优势。其公式表述为：顾客忠诚度1-跨行交易客户数量$商业银行客户总数。

　　5.可持续发展能力

　　商业银行可持续发展能力主要体现在客户群体、资产质量、科技投入与创新等方面。

　　(1)客户群体状况。客户群体经营状况良好，则表明商业银行的信贷资产质量处于良好运营状态，能为资产的收益提供有效保障。如果客户群体经营状况不佳，则商业银行的信贷资产将会受到损失。

　　(2)资产质量状况。目前，信贷资产是盈利的主要来源，其质量状况决定着商业银行的生存和发展，并决定着商业银行的长期发展能力。资产质量状况指标有不良贷款比率、收息率。其公式可表述为：

　　不良贷款比率=不良贷款总额÷贷款总额；收息率=本期利息实际收回÷本期应收利息。

　　(3)科技投入与创新。商业银行科技投入是其竞争优势的有效保障，也是其在目前的金融竞争环境下提高核心竞争力、形成可持续发展的关键。它主要通过研究开发费用率、研究开发费用增长率和新产品比率来反映。其公式可表述为：

　　研究开发费用比率=本期研究开发费用÷本期费用总额；研究开发费用增长率=本期研究开发费用较上期增长额÷上期研究开发费用；新产品率=本期新产品开发数÷上期金融产品总数。

　　三、商业银行非财务绩效指标的评价

　　非财务评价指标在我国商业银行绩效评价指标体系中具有重要的作用和意义，它能够动态地评价商业银行业务经营的过程，从而及时解决存在的问题。它立足于商业银行的整体，强调银行的整体绩效，更为重要的是非财务评价指标通过对商业银行创新能力和价值创造能力的评价，能促进商业银行可持续发展。但非财务评价指标还存在一定的局限性：一是与财务评价指标之间缺乏确切联系；二是非财务指标难以准确量化，缺乏一致性；三是在进行非财务指标评价时，必须考虑必要的成本支付。因此，我们必须在实践中尽可能做到扬长避短，合理有效利用非财务评价指标。同时，应将非财务指标与财务评价指标相结合，及时弥补、修正其不足和薄弱环节，使商业银行的整体综合绩效评价能够得到有效反映，从而有效提高经营效率和发展能力。

案例二:非财务指标在财务分析中的应用^[5]

　　1.非财务指标在财务分析中应用的现状

　　就目前的情况太看，在实际应用中是很少用到非财务指标的。这是因为非财务指标在应用中存在着以下两个主要困难：

　　(1)目前非财务指标没有一个比较统一的体系。在指标的选取上还是各成一派。比如什么是非财务指标，非财务指标的内容，不同的学者可能有不同的理解和看法。

　　(2)非财务指标的应用一贯存在的难题，即是非财务指标难以进行度量。我们平时提到的一些非财务指标一般都是关系到企业的长远发展的关键因素，比如说企业的战略目标，对它进行一个合理的定量就是比较困难的。

　　2.应用的指标

　　尽管非财务指标的应用存在定量的困难，但是仍有很多的学者对此做了比较深入的研究。本文根据现代公司绩效评价理论进行了指标的选取。现代公司绩效评价理论指出，对知识经济时期的公司进行绩效评价必须引进全面业绩评价方程，在传统的财务指标的基础上增加各类非财务指标。本文选取了以下7项非财务指标。

　　(1)顾客满意度

　　顾客满意度是顾客满足情况的反馈。它是对产品或者服务性能，以及产品或者服务本身的评价；给出了（或者正在给出）一个与消费的满足感有关的快乐水平，包括低于或者超过满足感的水平，是一种心理体验。为了能定量地进行评价顾客满意程度，可对顾客满意分七个级度，给出每个级度得分值，并根据每项指标对顾客满意度影响的重要程度确定不同的加权值，这样即可对顾客满意度进行综合的评价。

　　(2)产品和服务的质量

　　产品品质是指产品的质量水平，具体表现在两个方面：一是产品在生产阶段符合企业制造标准所表现出的品质；二是产品在售后阶段符合顾客使用要求而表现出的品质。它可以通过废品率和顾客退货率两个指标综合反映。计算废品率的一般公式是:废品数量/(合格品数量+废品数量)×100%。退货率一般有两种计算方法，一种是退货率=退货批次/出货总批次×100%，也有这样计算的，退货率=退货总数量/出货总数量×100%。如果一个企业的废品率和退货率过高，会导致企业利润空间下降，更甚的是造成企业没有利润可言，甚至有可能造成企业的破产。

　　(3)战略目标

　　战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化。是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。BSC战略地图或者是KPI鱼刺图是分析企业战略的好方法。明确实现战略目标的各种成功的关键方面，通过关键方面来分析出关键能力，通过关键能力来找出核心能力。

　　(4)公司潜在发展能力

　　企业的潜在发展能力与员工积极性、企业公共责任有着很大的关系。如果企业员工在生产经营过程中的积极性不高，则整个企业的经营业绩将不可避免地受到一定程度的影响。一般可以通过业务技能考核、综合评分、员工满意度、员工出勤率等指标综合反映员工积极性。企业公共责任既是一种对公众的义务，也是一种监督、控制和制裁行为，企业公共责任的履行直接关系到公共利益的实现。现代企业越来越多的认识到自己对用户及社会的责任：一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业日益注重树立和维护其良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。

　　(5)创新能力

　　创新能力是指企业在开发适应市场需求的新产品方面的能力。21世纪，人类社会进入了全球化的创新经济时代，毫无疑问，创新已经无可替代地成为企业和国家竞争战略的核心。创新能力决定了企业、产业乃至国家的国际地位，企业和国家只有基于创新制定战略，才能获得持续竞争优势。创新能力可以通过科研开发费用率、具有大专以上文化职工比率、科技开发专职人员比率、技术进步贡献率、技术开发费用创收率、创新产品销售比例等指标来综合反映。

　　(6)技术目标

　　近几年，企业都以技术创新寻求企业的发展。创新技术目标，这一目标将导致新的生产方式的引入，即包括原材料、能源、设备、产品等有形目标，也包括工艺程序的设计、操作方法的改进等无形目标。制定技术创新目标将推动企业乃至整个经济广泛而深入的发展。

　　(7)市场份额

　　某一特定产品的市场占有率是指该产品在目标市场中的销售量占整个市场销售量的百分比。直接反映企业所提供的商品和劳务对消费者和用户的满足程度，表明企业的商品在市场上所处的地位。市场份额越高，表明企业经营、竞争的能力越强。市场份额具有十分重要的宣传与指示作用，对公司的市场分析及进一步提高销售有指导意义，也是公司向外宣传并在业内定位的主要依据之一。一般情况下，占领某市场或品类领域30%以上，即可形成强势或垄断地位，具有行业内优先发言权，其进一步发展即可轻易获得趋势性作用。当然，在市场和品类领域内有同等市场份额的产品或公司，则形成强势竞争。

　　四、需要注意的问题

　　非财务指标在财务分析中的应用还需要不断的进行研究，不断的进行完善，我们在应用的时候还需要注意以下的2个问题：

　　1.尽管非财务指标很重要，但是它并不能取代财务指标，而应当被视为财务指标的有益补充。财务指标过于注重历史而且是向后看的，缺少对未来业绩的预测能力，有可能对短期业绩和不正确的行为进行奖励，无法及时抓住企业的关键变化，不能发现价值创造的动因，对无形资产例如人力资本的考虑不足等。而非财务指标最大的优点就是具有较强的前瞻性，它对公司未来的财务绩效具有一定的预测性。因此，应把财务和非财务指标两者结合起来使用，互为有益的补充。

　　2.为避免非财务指标主观性和易于操纵的特点，公司应当考虑加强这些非财务指标的可执行性。对此主要可采取以下措施：

　　(1)全面、细致、明确地定义非财务评价指标，使其不产生歧义。

　　(2)加强对非财务指标的评估和检测。

　　(3)不断改进数据分析和处理的能力，尤其是检验和证实财务指标和非财务指标关系的能力。

　　(4)评估非财务指标的持续价值时，应考虑到将一般实务基准化的困难，以及财务分析师对非财务指标评价的主观性。