韬睿咨询是全球最大的业务咨询公司之一，向各类机构提供人力资源管理、绩效管理及风险管理等方面的咨询服务,并为全球金融服务机构提供精算和管理咨询服务。成立70多年来，韬睿为各大公营和私营机构提供独到的建议和协助。世界500强和《财富》杂志美国1000强企业中的四分之三皆为韬睿的客户。韬睿在全球 24个国家共设有79个办事处，拥有8,000多名员工。

韬睿是全球性的专业服务公司，主要通过帮助企业改善人力资源、风险和财务管理效能提升组织绩效。韬睿人力资源咨询业务提供全球化的人力资源管理咨询和人事管理服务，帮助企业有效管理人力投资。其业务重点包括员工福利、薪酬、沟通、变革管理、员工调研和人力资源服务实施辅助。此外，韬睿的再保险机构还提供再保险中介服务。韬睿旗下的通能太平公司为金融服务行业提供管理和精算顾问服务。

韬睿（Towers Perrin）是人力资源咨询行业中历史最悠久的顾问公司。公司的历史可追溯至1871年。1934年，公司在美国正式注册成立，命名为 Towers, Perrin, Forster & Crosby ，即TPF&C。当时主要提供以退休金计划为主要对象的精算顾问服务以及再保险中介服务。1983年，公司收购了Cresap　 McCormick 及Paget。1986年，收购了 Tillinghast （通能）和 Nelson & Warren，使顾问服务延伸到金融及风险管理领域。1987年，公司正式改名为Towers Perrin，即韬睿咨询公司。目前，在全球23个国家共设有77个办事处，拥有9,000多名员工，公司年度收入约为15亿美元。

• 1917年，韬睿的创始人之一H.Walter Forster为联合碳化物公司制定了首个养老金计划。于是，一个非凡的想法产生了……

1930年代：TP F&C成为现实

• 1934年3月，Towers, Perrin, Forster & Corsby 在费城开业，当时拥有再保险和人寿两个部门。该年度员工人数为26名，营业收入不到20万美元。

创新点: 再保险部在填补全球性再保险服务短缺方面作为伦敦的补充，发挥了很大的作用。

1940年代：韬睿开始成长

• 1946 — 人寿部发展为养老金部。TPF&C在芝加哥设立第二个分支机构。
• 1949 — TPF&C在纽约设分部，全公司雇员达到120名。

创新点: 养老金部发布了第一本养老金税务手册，随即成为养老金法规方面的全美标准内部理财服务参考资料。韬睿开发发布TPF&C简报，向客户报告在养老金和福利领域的最新管理趋势和法规更新。

1950年代：韬睿向海外扩展

• 1952 — 公司首个沟通咨询部门成立，当年营业收入达到200万美元。
• 1956 — 首个海外分支机构设在蒙特利尔，养老金部发展为员工福利计划部，作为开拓更广泛咨询服务的开端。
• 1959 — 全公司当年营业收入达400万美元。

创新点：韬睿制定了首个员工手册，后成为企业制定规范的员工福利计划的蓝本。

1960年代：拓展服务领域

• 1962 — 引入薪酬和组织架构咨询服务
• 1965 — 布鲁塞尔分部成立，成为北美以外第一个分支机构
• 1969 — 公司设立伦敦第一家分支机构。十年间全公司年营收增长了两倍，达到1400万美元，员工数量亦翻倍，达到近500人。

创新点：我们开始实施为期6周的新顾问集中培训方案。开始实施正规专业的调研方案，为客户提供服务。咨询服务部关注客户服务的拓展，服务重点在直接及间接薪酬咨询，该服务为此后的整体薪酬服务打下了基础。

1970年代：成长和繁荣

• 1974 — 在加拉加斯开设首家拉丁美洲分支机构。
• 1979 — 首家远东分支机构在香港设立。公司总收入达8840万美元，为1970年的近6倍，员工达1300人。

创新点：创建人力资源信息系统（HRIS）应用，为企业快速增长并日趋复杂的人员管理需求提供支持。

1980年代：韬睿正式定名

• 1980 — 全公司年收入超过1亿美元。
• 1982 — 公司通过收购Palmer Trahair Owen&Whittle扩展至澳大利亚，分支机构设在布里斯班、墨尔本及悉尼。
• 1983 — 与战略、人力资源和管理流程咨询方面的著名公司Cresap,McCormick and Paget合并，创建了企业管理服务部。
• 1984 — 东京分部开业。此时公司已走过50年，年收入超过2亿美元。
• 1986 — 公司与Tillinghast，Nelson&Warren合并。
• 1987 — 韬睿（Towers Perrin）正式确立为公司的总体名称。当年收入超过5亿美元，员工人数增长至4000名，全球客户达8500个。

创新点：我们创立了Point-of-Service计划，帮助企业调控保健成本并提高保健工作的质量。

1990年代：迈向千禧年

• 1991 — 韬睿行政管理服务部（TPAS-Towers Perrin Administration Services）成立，帮助客户解决福利和供应商管理的困扰。该业务很快成为韬睿增长最迅速的业务之一；
• 1995 — 收购英国变革管理咨询公司Kinsley Lord
• 1996 — 年收入超过10亿美元。

创新点：国内员工福利服务中心（NEBC，National Employee Benifit Service Center）提供管理外包服务，它的成立和扩展是1990年代的重要标志。

制定了退休财务管理，一套整合的管理方式，帮助企业处理固定福利计划（Defined Benefit Plan）的设计、融资、投资和会计核算。

创立了整体薪酬理念（Total Rewards），一个全面考虑薪酬福利并以此推动员工绩效的方式。

创建了专业发展中心，为福利或其它方面的HR专业人员提供最好的福利管理培训。

在我们的高管论坛及学习中心，客户和顾问在两天的时间里针对人力资源及相关的业务课题共同进行深入的讨论和规划。

• 2000 — 收购Pegasus公司。Pegasus为全世界客户设计了创新的再保险产品
• 2001 — 与9家重要机构建立正式战略关系，包括JP Morgan/American Century和MEOSTAT Group 。（2000到今天——收购、合作、联盟的时代）
• 2002 — 中国深圳成为韬睿全球分支机构中的一员。
• 2002 — 收购Denis M Clayton&Co.,Ltd，一家英国保险及再保险中介咨询公司。同时收购 Classic Solution s 85%的股份，Classic Solutions是一家财务模型软件公司。
• 2003 — 新的战略收购包括Delphi咨询，Delphi专业从事SAP人力资源模块的实施咨询。
• 2003 — 2003高管薪酬业务部设立“高管薪酬资源”服务，作为高管薪酬咨询业务中的专业 数据搜集、分析、调研和信息服务模块。
• 2005 — 与EDS合作共同成立 Excellerate HROTM 公司。EDS是各类向全球机构提供综合性HR 外包和咨询服务的专业公司。

今天——韬睿拥有:

• 年营收入15亿美元（2004）
• 分支机构遍布24个国家
• 创新点：Tillinghast和保险顾问针对“911事件”发布评论文章。
• Tillinghast对用市场一致性价值和隐含价值确定保险公司实际价值的方法进行了分析。
• 保健和福利部门针对保健成本管理开创了首个客户导向的管理模式。
• 创立Work Experience Study, 了解员工对工作及工作环境看法的全新方法
• 创建全球成本及风险管理渠道 (Global Cost and Risk Management Channel) - 针对退休后福利方案的财务状况和年度成本，报出每日估价及预测的网上信息系统。

韬睿咨询公司的人力资源顾问协助各大机构通过有效管理人力资源投资提升组织绩效，重点服务项目包括：高级管理人员薪酬、薪酬及绩效管理、退休及资产管理咨询、医疗保健福利、变革管理、组织及员工调研 、员工沟通、全球数据库及调查、行政管理解决方案人力资源管理解决方案。

高管人员薪酬计划和其他薪酬及绩效管理计划一样，是韬睿最主要的业务来源。与同类机构相比，韬睿拥有更多的高管薪酬咨询客户。在全球约40个主要城市开展高管薪酬咨询，以公司的规模优势、丰富经验及专业技能服务于当地市场。与客户一同工作，一起设计、实施、沟通并管理薪酬体系，并致力于：为股东创造价值、采用整体化的方法设计高管人员薪酬、战略规划与技术优势相结合、对知识资本的持续投资、强调有效沟通。

韬睿在应用网络科技进行薪酬体系沟通方面也拥有领先的专业优势。如下文谈到的Comp OnlineTM薪酬数据库即是其杰出成果之一。

韬睿据称拥有世界上最好的、最庞大的全球性薪酬数据库。数据库涵盖与各类岗位及职位层次（从高管人员到行政人员）相关的基本工资以及年度/长期激励薪酬数据。客户还可以通过网上查询方式Comp OnlineTM接入薪酬数据库。除查询薪酬数据以外， Comp OnlineTM 还有出色的客户化和分析性能，进行自定义分析，使参加者和顾问能够方便地获取更多全球市场薪酬资料。作为全球顾问队伍的共享资源，还有超过15位技术专家负责对各地法律、会计及规管等相关问题进行持续信息更新。此外还编制备忘录、最新信息报告及特定分析报告，为客户提供有价值的参考资料。通过每季公布一次的特定薪酬调查“ CompScan ”，将当前管理实务及发展趋势相结合，为客户提供最新的行业管理实务信息。

韬睿还与Kadiri, Inc.，一家领先的网上薪酬管理应用与服务公司建立合作关系，共同为客户提供管理薪酬规划流程的网上解决方案Total/Comp ManagerTM。这一工具为员工绩效、基本工资、浮动薪酬以及股权授予等问题的相关决策提供便捷的管理流程和友好的操作界面。

韬睿咨询公司采用五个步骤来建立基于职业层次的客户化岗位评估架构，使得组织能够保证薪酬的市场竞争力并有效评估其投资回报水平。首先，确定组织内的关键职能领域；然后，基于不同的业务线设计基本职业阶梯矩阵；其次，明确对各个角色的要求及职业发展通道；接着，还可以在此架构之上加入资质因素；最后，运用市场薪酬数据建立与职业层次/角色相联系的薪酬架构。

韬睿咨询公司的公司哲学与客户息息相关。他们注重如何与客户建立伙伴关系——建立良好关系，共创理想成果。在韬睿悠久的历史长河中，曾进行过多次大型策略性收购，不仅提高了公司的专业技能，逐步扩大了服务范围，可以更全面地满足顾客的业务需求；更为重要的是，加强了韬睿在行业市场中的领导地位。韬睿一直表明：不断发展为基于向每个客户提供的优质服务。韬睿愿意以专业的经验为客户提供价值，和客户一起不断成长，迈向多元化及全球化。

2002年6月，韬睿咨询才进入中国。在全球四大人力资源管理咨询公司中，韬睿是最后一个进入中国市场。然而在进入中国短短的三年时间，就在中国市场构建了一个非常知名的品牌形象，尤其是在帮助国内企业IPO和并购方面的高管薪酬与退休咨询服务上。那是因为从进入中国市场的那一天起，他就发现高管薪酬是中国很多企业迫切需要支持的一个关键业务领域。

总的说来，韬睿的成功来源于：

1、通过收购来扩大自己的实力，减少创业环节

2、灵敏这市场嗅觉，知道中国企业需要什么

3、本土化，韬睿在中国的大部分咨询是本土咨询师（现在也成为影响韬睿发展的瓶颈）

首先，国内的高管薪酬更多的是由公司管理层或人力资源部负责制定(也会邀请外面的咨询公司协助)，存在一定的利益冲突。国外企业高管薪酬的制定，是由董事会/薪酬委员会负责制定(通常会邀请第三方咨询机构协助)的。

其次，对高管薪酬最大的监督约束机制是公开透明的信息披露，国外媒体几乎每隔一两天就会追踪、披露和分析《财富》500强高管的薪酬及其合理性，形成强大的社会舆论和公众压力。但在国内，高管的薪酬是不具名披露，薪酬水平也只是给出一个区间。

第三，国内企业往往偏重薪酬结构和水平，而忽视和业绩的关联以及业绩指标的设计。

第四，高管薪酬结构存在合理性和适用性的问题。国内企业在长期激励和养老退休保障方面比较欠缺。长期激励在国际高管的薪酬结构中占到超过50%的份额，退休养老的比例也较高。国内企业还是以短期激励为主，薪酬结构多是固定的，加之国内许多高管的职位受政府管理，具有不确定性，因此其决策行为也具有明显的短期性。而高管退休后也缺乏养老退休保障，对公司的继任计划和退出机制造成困难，也导致国内高管“59岁现象”的一个原因。