关键事件技术是用以识别各种工作环境下工作绩效的关键性因素的一种工作分析技术方法。

关键事件技术（CIT）是福莱·诺格（John C. Flanagan）在1949 年《人事评价的一种新途径》（“ A new approachto evaluatingpersonnel”）一书中提到的方法。通过关键事件技术，可以从行为的角度系统地观察和描述实际职务的绩效和行为。是20世纪40年代兴起的一种技术手段,目前在心理学、人力资源管理等许多领域得到广泛应用。

关键事件技术集中关注关键的事件，来解释深入的基本问题。不管是采用问卷调查还是深入访谈作为主要的数据收集工具，其主要目的都是为了寻找激发重大事件的关键事件。

关键事件技术要求以书面的形式至少描述出6个月到12个月能观察到的5个关键事件，并分别说明杰出的任职者和不称职者的任职者在这些典型事件中会如何处事。

在某些情况下，这些关键事件在组织内众所周知，但是在有此情况下，这些关键事件往往下意识地掩藏在人们的经验之中。

关键事件技术是通用汽车最早使用的方法,是工作分析的一种补充方法,不好独立使用,需要结合访谈法和问卷调查法,否则关键事件有失偏颇。

这种工作分析的方法主要是鉴别出可以用来区分业绩好（或满意）的员工和业绩差（或不满意）的员工的关键事件。

这种方法的理论基础是，每种工作中都有一些关键事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差的员工则正好相反。

这种工作分析的方法主要是鉴别出可以用来区分业绩好（或满意）的员工和业绩差（或不满意）的员工的关键事件。这种方法的理论基础是，每种工作中都有一些关键事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差的员工则正好相反。在使用这种方法时，工作分析专家采访目标岗位的任职者或其直接上级，鉴别出一系列的关键事件。在访谈过程中，通过询问关键事件的起因及任职者采用的解决方法，确定本项工作所需的知识、技能、能力(KSAs)。关键事件技术在开发工作样本测试中尤其有用。

关键事件技术是一种半结构性的工作分析方法。该方法的操作基本步骤如下：

首先收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。这些事件可以采用个别或群体访谈、问卷、工作日志以及其它手段，从任职者、同事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。

第二步，由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。

第三步，由3个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。

第四步，由另外3个任职者再次将写出的事件进行归类，并将归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能一致归类的事件则把它排除掉或另列一类。最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面。

需要注意的是：在运用关键事件技术要注意类别的确定，或者说是维度的确定。要根据不同的维度来确定事件。

关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

但这个方法也有两个主要的缺点：(1)费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类。(2)关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。