企业的核心能力要得到市场承认，必须通过企业的产品反映出来。企业是一种或几种核心能力的组合，通过它企业虽然可以衍生出许多的业务单元，也可以跨越传统的市场界限和产品界限，但企业的核心能力最终仍需通过核心产品及其组合，也就是企业的核心业务表现出来。如果把企业比喻成一棵大树，核心能力就是树干，核心业务便是果实。企业核心业务是与多元化经营相联系起来的概念，通常核心业务是指一个多元化经营的企业或企业集团中具有竞争优势并能够带来主要利润收入的业务，企业的核心业务在企业的业务组合中，一定是在该行业中最具有竞争能力的业务。核心业务可以给市场和消费者一个明确的概念：我主要是做什么的。如果企业的核心业务能依托核心能力形成一种对内兼容、对外排他的技术壁垒，那么就能在纷繁复杂的市场中保持应有的竞争优势。

中国改革开放的发展过程中存在许许多多的昙花一现的企业，这类企业失败的最根本原因就在于不懂得如何培育核心能力，不清楚什么是自己的核心竞争力，盲目地进行业务扩张而导致局面失控。与此相反，优秀的企业在经营战略和领域的选择上，大多数都首先确定自己的核心主营业务，只投资在一个行业，并在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。

企业是环境中的企业，企业环境的变化以及未来的走向会对企业的战略决策产生很大的影响，企业应该不断审视自身的优势和行业的发展前景，及时对其核心业务进行必要的调整和扩张，以期实现企业的平稳、高效、快速增长。

1.品牌的延伸

品牌作为无形资产是企业的战略性资源，通过品牌的延伸，充分发挥品牌资源潜能并延续其寿命周期，成为企业的一项重大战略决策。一方面在新产品上实现了品牌资产的转移，另一方面又以新产品形象延续了品牌寿命，因而可成为企业核心业务扩张的现实选择。

品牌延伸具有几大可直接实现的竞争优势。一是能使新产品尽快进入市场，缩小其导入期的成本。二是品牌延伸下的新产品扩大了原有品牌的产品组合，可以为消费者提供更多的选择和需求满足，这样又进一步强化了品牌与消费者之间的关联度，增强了品牌的整体竞争力。三是品牌延伸有利于集中资源，提高投资效益。品牌延伸战略也存在一定的缺陷，一旦出现失误也可能给企业造成巨大损失。一是品牌延伸如橡皮筋，拉得越长越可能疲软，致使个性淡化。二是品牌延伸必须确保成功，一旦失败就可能波及其他产品乃至核心产品的声誉。

2.多元化经营战略

贝恩公司进行的一项研究结果显示，最成功的中国上市公司都是通过充分发掘，发挥明确界定的核心业务的潜力，并借助在核心业务中的优势，向能够加强核心业务的相关领域拓展这一方式，使公司取得多年连续的增长。多元化经营战略分为相关多元化和非相关多元化。

相关多元化经营是指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场管理技巧、产品等方面具有共同或者相近的特点。相关多元化可以使企业在核心产品的推动下，沿其主营业务向下或向上发展连带产品，以保持其竞争优势。越是多元化，管理的复杂程度就越高，但如果一个公司在若干战略上有相似的行业经营，公司总部可以运用相关相同的管理理念和措施，来选择行业组合或者行业的核心业务，各行业遵循共同的战略导向，如此各行业就能为公司总部所有效管理。

非相关多元化经营又称混合多元化或复合多元化，指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，如生产化学工业产品的公司同时兼营首饰、纺织、旅游业等。这种跨行业的多元化经营既不是没有核心业务的，也不是不分层次的，并且在各项核心业务的发展时序上也不应一哄而起。相反，这种多元化是以一种或几种核心业务来支撑的多元化，只有在核心业务已具有优势，占有较大市场份额并形成稳定收入，再去发展另一核心业务。选择非相关多元化经营战略一定要稳步推进，因为这种多元化有效扩张不是若干行业的简单相加，而应该作为竞争力的集合。

企业应集中优势专注最擅长的领域，在自身价值链中培育强大的核心能力并打造独特的核心业务，即形成企业发展的核心竞争力，而非盲目的多元化。

1.依靠内部开发

内部开发主要是通过企业现有资源的整合来扩张核心业务。内部开发的具体形式一般包括：垂直链裂变，垂直一体化企业将其价值链环节中的某些环节面向市场为市场提供不同于最终产品的诸多产品；独资新建企业和工厂；技术副产品的充分利用，研究与开发有时会产生技术副产品，可独立出来生产不同于企业现有产品的产品；充分利用人才，企业有时拥有能力涉足其他经营领域的人才，可以这类人才为核心，组织资源从事新业务的开发。有了新的观点再到形成产品需要较长的时间，内部开发要求企业拥有较强的资源和能力。内部开发的优点在于便于控制和比较，但内部开发也有其局限性，它妨碍企业获得外部资源和新观念的产生，因此内部开发适合规模大、技术领先的企业。

2.战略性并购以及重组资产和债务

世界前100强的企业，没有一家是仅靠利润积累发展起来的，都要靠组织和协调社会资源来扩充实力。正如诺贝尔经济学奖获得者、美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒所指出的：没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，也几乎没有一个大公司是主要靠内部扩展成长起来的。事实上，世界大企业的并购行为在当今确有愈演愈烈之势，一是“强强联合”，组成更庞大的公司，营造垄断地位；二是“延伸触角”，尽可能占据更大的市场份额。

成功的兼并应当考虑能否加强一家公司的全盘战略优势和核心能力，并且能使公司处在一种比由其自身来经营时所不能达到的优势地位中。企业在运用资本运营使其规模迅速扩张之前，在产品经营和技术创新方面，都应有卓越领先或相对领先的表现，而离开产品经营和技术创新盲目扩张规模，甚至靠行政手段来拼凑企业集团，最后终免不了被市场淘汰的命运。

3.建立战略联盟

战略联盟是指两个企业为了实现特定的目标而采取的任何股权或非股权投资的共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟的具体形式有三类：一是松散关系，包括网络组织，机会性联盟等；二是契约关系，包括分包经营、许可证经营和特许经营等；三是正式的所有关系，包括联营、合资、合作企业等。

采用战略联盟途径来扩张核心业务可以弥补企业自身在进入新行业时的资源不足，通过合作也可以获得乘数效果和可持续竞争优势。但战略联盟也存在不少问题，主要是联盟各方的动机并不相同，追求利益不尽一致，更重要的是有时缺乏信任。此外，联盟有时还可能培育出比自己更强大的对手。