“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。

企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。

战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。

谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。

1．五力模型

迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

波特认为，这五种力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利能力，而决定竞争的因素包括产业增长、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、信息的复杂性、公司风险、退出壁垒以及竞争者的多样性。其中住何一种力量都由产业结构或产业基本的经济和技术特征决定，对于潜在进入者来说。存、在规模经济、专卖产品差别、商标专有性、转换成本、资本需求、分销渠道以及绝对成本优势等进入壁垒，而购买者要受到买方的集中程度相对企业的集中程度、买方信息、后向整合的能力等因素的限制，供应商则会受投入差异、替代品投入的现状、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本等因素的制约，威胁替代品的因素是替代品的相对价格表现、转换成本和客户对替代品的使用倾向。在市场供给与需求不断变化和相互调整的过程中，产业的结构决定了竞争者以何种速度增加新的供给，而入侵壁垒则决定新的入侵者是否行动。^[1]

2.三大战略

企业的市场环境就是空前激烈竞。如何在竞争中求发展,是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。

以航空公司为例说明。先分析去年以来的竞争形势:亚洲金融危机,始于1997年7月的泰国，席卷东南亚，直扫韩国、日本及台湾、香港等地，迅速波及全球的亚洲金融风暴，给世界航空业蒙上一层弥久难消的浓厚阴影，使中国恢复不久的民航业，又再次陷入混沌与迷茫中。高速公路建成，火车的一次又一次地提速，使客户的选择余地变大；而航油、航材的以再提价,给民航业带来极大威胁。为争夺客源，争夺市场份额，民航以多等级舱位和多种票价为措，不惜低价倾销,极大地损害了航空公司的切身利益。

竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价,既打到对方,也损害自己,形成负效应,进入恶性循环。正确的竞争战略为:

1、总成本领先战略(Overall cost leadership)

2、差异化战略又称别具一格战略(differentiation)

3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)

第一种战略就是最大努力降低,通过低成本降低商品价格,维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上,处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低,，对手已没有利润可图时,你还可以获得利润。你就主动,你就是胜利者。

第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新,或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。

最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。

3．价值链

波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，做出了重要的贡献。以竞争优势为中心将战略制定与战略实施二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来，竞争优势是任何战略的核心所在，每一基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优势而采用战略目标景框来框定竞争类型。竞争优势源自企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础，实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动及活动问的相互关系。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源，波特提出了“价值链”这一重要的理论概念。

价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，借以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相联结的。企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链、价值链内部的联结，以及它与供应商或营销渠道间的联结关系，制定一套适当的协调方式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。公司的价值链进一步可与上游的供应商、下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。

波特认为：“每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的。”具体是指内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活动和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活动。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。对此，波特强调指出：“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”显而易见，波特的“价值链”理论对于我们全面加强企业管理，大幅提高企业竞争优势具有现实的启发意义。

4．钻石体系

在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能加强本国企业竞争优势的因素包括：

• 生产要素：是指一个国家将基本条件(如自然资源、教育、基础建设)转换成特殊优势的能力，如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，原因就在于它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。

• 需求状况：是指本国市场对该产业所提供产品或服务的需求数量和成熟度。例如，日本因为地狭人稠，其家电都朝小型、可携带的方向发展。日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。

• 企业的战略、结构和竞争对手：企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若企业所在地鼓励创，新，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。

• 相关产业和支持产业表现：一个产业要想登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利有领先世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业占领了全球珠宝生产机械60％的市场，而且意大利回收贵金属的机械也领先全球。

钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互影响，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生、很大的影响，如果掌握这些影响因素，就能形成国家的竞争优势。

5．产业集群

区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度、和复杂性相异。

许多产业集群还包括由于延伸而涉及的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围经内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一军区域特色的竞争优势。产业集群发展状况已经成为考察一个经济鬣体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。

产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。产业集群对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。产业集群要求政府重新思考自己的角色定位，要求政府专注于消除生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济。

产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势，突破了企业和单一产业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。这样能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近地区间的竞争与合作，而不仅仅局限于一些个别产业和狭小地理空间的利益。

与以往的研究相比，波特的理论贡献在于对产业组织经济学与企业竞争战略的创新性兼容。他认为一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互作用，而其中每种作用力又受到诸多的经济技术因素和特征的影响，五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争作用力占据着统治地位并对一个企业战略的形成起着关键作用。在此基础上，波特提出了三种可供选择的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和专一化战略，实施这三种战略需要不同的资源和技能，同时还存在着程度不同的风险。继产业结构分析之后，波特详尽阐发了关于企业竞争战略理论的另一个重要方面——竞争对手理论分析模式。这主要包括如下三个方面内容：一是如何辨识竞争对手；二是如何分析竞争对手；三是如何把握竞争对手的市场行动信号。对于我国许多面临市场激烈的竞争而又试图保持相对竞争优势的企业来说，波特的许多精辟论述和分析技巧则具有很强的现实针对性和操作借鉴意义。

概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：

(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；

(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；

(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。

企业的竞争战略如何确定,要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定,没有一成不变的格式。受过正规训练的国民党将军打不过农民出身的共产党将军,原因前者的框框太多,后者根据实际情况而变。一些学者认为,企业所处环境为"不确定时代",有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。

因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。他们认为,企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过，与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题,因此，应不断加强企业战略的研究与调整。

菲利普·科特勒教授在《市场营销管理》一书中所举雀巢公司竞争策略,已经突破了传统的三种竞争策略，全方位出击，适应了不确定时代的竞争战略要求:

1、了解顾客

雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。在全球遍布着20家雀巢自己的研究开发机构。由于通过广泛的消费者偏好调查研究，雀巢公司发现不同地区人们的口味是不同的，因此它在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。

2、长期展望

雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场所进行的长期谈判就可以看出其耐心程度。在长达13年之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。而雀巢公司在日本市场所作努力从其投资上便可见一斑，因为它在那里投入的资金相对于其目前的业务要更多一些。现在它在日本雇用了2300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业。

3、产品革新

雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工成方便、耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。同时，它还对研究开发人员进行2至3年的培训，并且与其他的雀巢机构互相交流提高。

4、质量策略

雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品。而且产品一经推出，雀巢公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调料，因此雀巢公司便不惜花费研究预算的25%来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来。

5、产品线延伸策略

雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品眚在货架上占据更我的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加密熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15%。

6、多品牌策略

在每一市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用，而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说："一个精心策划的品牌将使我们受益终生"。

7、大量广告

在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。在韩国，自从本世纪50年代以来，克拉夫通用食品公司一直居于市场垄断地位。当雀巢公司进入后，仅用7年便夺去了35%的市场份额，这主要依靠大规模的广告战。

8、具有进取心的销售人员

雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。例如在泰国，超级市场销售在1989年只占其城市销量的8%，但到了1994年就一跃成为45%。因此雀巢公司彻底更换了销售队伍，授予他们新的称号--红热销售突击队。这支力量由掌握熟练英语的大学毕业生(甚至包括MBA)构成，其成员在瑞士总部接受最新的货架管理技术培训，然后由他们负责向诸如马可罗公司(雀巢在泰国的最大客户)这样的超级市场集团和超级商店进行销售工作。

9、卓有成效的销售促进

雀巢公司因地制宜，及时改变其在其他地区很成功的销售促进策略，在亚洲市场接连打了几场漂亮的促销战役。例如，它通过由希腊雀巢公司研制出希克品牌，一种流行于泰国的冷饮咖啡，从而成功地进行了夏季咖啡的促销活动。与此同时，雀巢咖啡也在尽量减少使用促销活动，转而依赖广告来建立长期的消费偏好。

10、良好的合作关系

雀巢公司坚信要想在亚洲取得成功，贸易伙伴是一个重要因素，因此它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢公司在日本首先使用了销售网点推销活动，而这一策略它早已在其他地区使用了。同时它还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在日本，雀巢公司完全与当地的批发零售系统融为一体，而丝毫没有西方公司的特色。为了与泰国的超级市场建立牢固关系，它向它们提供了最新的库存管理系统，如"尼尔森太空人"系统，并教给它们如何使用。

11、竞争强硬

由于雀巢公司进入亚洲的多数地区都比其他公司更早一步，因此在竞争上更占优势。它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场，使之无法立足。例如，在马来西亚，一家当地企业所生产的以商店名为品牌的土豆片要比雀巢的马吉品牌便宜约25%。为了报复，雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20%的策略。

12、生产效率高

雀巢公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。该公司在生产运行方面投入巨额资金以保持其成本在同行业中最低。

13、拥有自主权的地区经理

雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界雀巢公司拥有约100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区的事务。雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营销战术。美国公司的经理通常在亚洲的任职不超过3年，而雀巢公司派驻亚洲的经理则要工作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工厂的弗利皮诺经理将被派驻印度尼西亚去管理一家工厂。就这样，雀巢公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要。

1.战略优势创建的基本构想

竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成部分，而战略优势又是竞争战略的核心。无论是霍尔(W·K·Holr)的从“价格与质量”二者之中取得竞争战略的优势，还是波特(M·E·Poter)的以“全部低成本指导原则、产品的差异化、集中优势重点攻关”来维持和提高企业在行业内的竞争战略优势，都是界定在企业——行业、产品——市场的范围，来考虑企业以创建区别于其竞争对手的战略优势而展开竞争的。然而，当今面临经济全球化的大环境、大趋势，一个企业要在与众多的国内外的竞争对手进行的同台竞争中取胜，企业以往成功的战略优势将难以胜任，而代之以更强调从形成竞争战略的公司、顾客和竞争对手三个主体角色的“战略三角”逻辑关系角度出发，来创建公司强于竞争对手的具有独特性、持久性的新的战略优势。而这种新的战略优势的成功在很大程度上却取决于公司与顾客需求变化之间能否保持一种动态的优于竞争对手的协调。据此，企业创建战略优势可从以下几个方面进行基本构想：

第一，在企业的经营理念上，必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客，因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变，与以满足顾客需求的经营理念相比较，其内涵仅仅是满足顾客的需求和向顾客提供最佳的服务是远远不够的，企业应考虑如何将其优势与既定的目标，顾客的需求和需要相匹配，即向顾客提供卓越的价值，这是创建战略优势的源泉。

第二，要以优势资源为核心设计企业竞争战略优势创建的格局。资源竞争理论认为企业是以自己的资源与其竞争对手争夺顾客，资源是最关键的战略因素。然而，新的竞争条件下一个企业的竞争优势并不是与其对资源的占有量成正比的，而取决于优势资源的拥有量，优势资源决定新赢家。例如，美国规模并不大的西南航空公司得意于它的主动、实惠、风趣服务，而制胜了西北航空和联合航空等大航空公司。为旅客的特色服务就是一种特殊资产，企业拥有的相对于竞争对手的特殊资产就是优势资源。它可以是有形的，例如黄金地段、先进生产线等；也可以是无形的，例如专有技术、特殊技能、先进管理方式、知识产权、商业秘密、名牌商标、良好的公众形象等。因此，企业应将自己的事业从立足于产品转向立足于优势资源。这是创建战略优势的根本。

第三，让顾客了解、认识公司的战略优势，从而吸引顾客的注意力，以锁定顾客。公司既要客观地宣传自己的竞争战略优势，更要注重宣传媒体的创意特色，以致顾客感知到这种优势而产生注意力。进入信息时代，随着因特网的使用激增，“注意力就是货币单位”，吸引顾客的注意力是创建战略优势的关键。

第四，不断提高资源，保持战略优势。提高资源意味着将自己原来已做好的要做得更好，不断提高资源的质量。因此，企业应持续投资，使优势资源不断升级，并采取有效策略发挥优势资源的最大效用，以保持战略优势。这是创建战略优势的真谛。

2.以优势资源为核心的战略优势创建格局

近年来，不少曾经堪称优秀的企业领略到了竞争的失败。导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。以优势资源为核心的战略优势创建格局就是一种整合战略优势的设计。这种格局是以企业的优势资源为核心要素，再与企业使命、竞争领域两项关键战略要素整合为一个有机整体，构成战略优势金三角，面对竞争环境的变化进行战略优势的适时转换，就能超越竞争对手。

(1)定义企业的使命

企业的使命是什么？这是战略优势格局设计首先必须明确的。例如：顺风空调净化设备有限公司从激烈的市场竞争中悟出其存在的理由是满足用户对“净化空气”的需要，而不是空调设备这种产品。因为纯净的空气将是用户持久不变的需要，是用户购买空调设备的价值取向。为满足用户的这种价值取向，近年来研究开发出“绿色风”系列空调净化设备，使公司得到长足的发展。因此，完全可以将企业存在理由定义为企业的使命。即企业希望未来成为一个怎样的组织？企业要为其顾客提供什么样的价值？有何战略优势能比竞争对手向顾客提供更好的价值？等等。定义企业的使命并确其涵义是设计战略优势创建格局的指导思想与方针，明确了上述企业使命的定义及其内涵，才能够规范战略优势的创建并确保战略优势的有效发挥。

(2)正确选择竞争领域

20世纪70年代末期，日本的企业在激烈竞争的环境中成功地渗透到世界市场的事实，除了日本文化上的特色外，就是他们巧妙地选择了能充分发挥自己战略优势的竞争领域。因此，正确选择竞争领域或项目是创建战略优势格局的重要基础。这主要从以下几个方面进行思考：

1)企业经营领域的反省。主要是通过分析企业当前的经营领域或考察即将进入的新经营领域，明确企业从事什么事业？顾客是谁？提供什么产品？市场的地理区域？主要竞争对手及各种制约因素？等等。然后,回答经营范围多大为宜？是否继续保持现有的经营领域？新的经营领域是否适合自己的战略优势的有效发挥？等等。

2)企业竞争地位的评价。即是将公司的各种关键战略因素进行分类，并与竞争对手进行比较；寻找出竞争领域中的成功与失败的战略因素有哪些等，来正确评价公司现有的竞争地位。具体可运用SWOT矩阵结构图法、SPACE战略地位变量组合图解法等手段进行定性与定量相结合的科学评价。

3)选择有利的竞争领域或项目。竞争地位的比较只是对公司与竞争者之间竞争实力的一个度量，更重要的是公司的优势竞争地位要与选择的经营领域相匹配，即在所选择的经营领域或项目中要能建立起明显的战略优势，这样在竞争中就可稳操胜券了。在有利的竞争领域中创造了战略优势，反过来，战略优势又强化了优势竞争地位，而进入了一个良性循环，确保战略优势的持久。

(3)合理地分配与协调优势资源

对企业有限的有形、无形资源中的优势资源进行合理的分配与协调是创建战略优势的核心内容。

首先，对企业资源的价值进行评估，确定优势资源。通常，经营者都为拥有众多的资源而自豪。然而在现实中并不是企业的每项资源都是难能可贵的，有的资源能为企业创造战略优势，而有的资源却不能。因此，必须从战略角度出发，以优于竞争对手和市场需要为标准，并与其它竞争要素综合权衡，客观评估。本公司何种资源最有价值，何种资源能持久发挥，何种资源是独家拥有等，进行分类、测试，确定优势资源。也许企业的每一项资源都不具有很高价值，但通过有效的协调和培育能够使其成为优势资源。

其次，优势资源的保持。在瞬息即变的市场竞争中，企业不仅要拥有优势资源，更重要的是如何保持优势资源。然而，优势资源往往难以持久，但只要企业积极进取和不懈努力，集中投入，不断提高优势资源的质量和数量，比过去做得更好完全是有可能的。保持优势资源可从两个方面着手：一是通过对优势资源不断进行投资与更新，提高其等级来保持优势资源。例如夏普公司60年代电视机和收音机技术是它的优势资源；为了保持自己的优势资源，实施逆向整合，研究、发展特殊半导体、电子计算器；到90年代初发展液晶显示器、摄像机；30年来每提高一次优势资源的等级，就显著地增强了自己的战略优势。二是通过发挥优势资源达到最大效用来保持优势资源。发挥优势资源的渗透与幅射能力，扩大竞争领域。例如，长虹品牌深受广大消费者青睐，长虹公司将这种无形资源优势从彩电业延伸到通讯业、空调业等，使优势资源在市场上达到最大效用，而一直处于行业竞争的领先者地位。

最后，优势资源的有效分配与协调。现实中每个企业一般都有自己的优势资源，为什么有的企业兴旺发达，有的企业捉襟见肘呢？这里有一个对自己的优势资源管理的艺术问题，即合理分配与协调。一般可考虑以下几种分配与协调方式。

(1)集中优势资源。集中优势资源于某一与其相匹配的竞争领域，制定专业化的产业发展战略，不断投入、培养、保持、提高这些优势资源，就能创建战略优势而使公司立于不败之地。联想集团、北大方正等企业所以能在市场竞争中获得成功，正是因为它们审时度势，了解自己的竞争领域，集中优势资源于专业化的产业发展战略的结果。相反，巨人集团将自己的优势资源分配给非相关领域的发展，盲目扩大战线，而走向了消亡。

(2)转移优势资源。当公司现有的优势资源不能得到最大效用之时，就要寻求明智的再分配。将优势资源转移到与之相匹配的事业上，这是通过优势资源的外转移以创建战略优势。另外，公司经营的经验、方法、技能等是公司的无形资源优势；然而这些优势资源大都保存在管理人员的脑子里，往往得不到充分的发挥；因此，将管理人员在公司内各部门之间转换，乃至与其它企业转换，就可将这些无形的优势资源转移到公司各部门及其它企业，发挥最大的效用，这是通过优势资源的内转移以创建战略优势。

(3)共享优势资源。近年来企业CTMS集成系统、远程工作、虚拟公司、电子商务等先进的经营模式为企业创造了强大的竞争战略优势，其根本就在于知识、信息等优势资源的共享所起到的举足轻重的作用。科技是第一生产力，它将成为未来企业的核心优势资源，让其在公司内充分共享，则将创造出爆发性的战略优势。

3.战略优势创建的三元评价模式

一种卓越的战略优势的创建，通常始于创新的构想，即创意，再加上企业常年不懈的投资建立、保持和提高优势资源，同时还要经受与竞争对手争夺顾客的较量考验，才能看得到战略优势所带来的效果，这是一个较长时期而又复杂的过程。面对不确定的未来，创建的战略优势效果如何？这无疑增加了战略优势创建效果评价的难度，采用传统评价技术进行评价并不能提供满意的答案。未来的确是不确定的，但企业为顾客服务，向顾客提供价值的使命却是不会改变的，创建的战略优势是否有价值，也只有顾客的评价最具说服力。因此，基于顾客的观点，以顾客为中心，同时与前述创建战略优势基本构想相匹配，以价值(Values)、吸引力 (Attraction)、持久力(Lasting-Power)三个主要因素即可建立起战略优势创建的三元(VAL)评价思考模式。

(1)价值(Values)

当今市场竞争中成功的企业认为企业经营的过程是向顾客提供价值的过程。“顾客想购买的东西，他认为有‘价值’的东西，才是决定性的”。因此，能向顾客提供的价值是衡量战略优势创建的首要标准。价值的评价可以从以下几个方面思考：(1)有与特定顾客需求相匹配的优势资源；(2)有提供给顾客价值的具体内涵；(3)比竞争对手向顾客提供的价值更高。

(2)吸引力(Attraction)

在市场竞争中，顾客决定了企业的命运。因此，为实现企业经营的目的就要创造顾客。为创造顾客所创建的战略优势只有真正为顾客所感知、所接受，受到顾客的青睐，能锁定顾客，才具有吸引力。吸引力是评价战略优势创建的核心标准。吸引力的评价可从以下几个方面思考：

第一，有体现战略优势的令人可信赖的证据。具体可测试：(1)替代性，即在一定时期内不被竞争者所替代的战略优势；(2)独特性，即特有资产，竞争者无法模仿的资产；(3)价值比，即与竞争对手为顾客提供的价值比较。

第二，向顾客传递价值的方式。例如，以一定的形式向顾客陈述公司的使命；战略优势的客观宣传，如媒体选择、广告创意、定位及表现形式等。

第三，顾额对公司战略优势的感知度。如果顾客没有注意到公司某种战略优势就根本谈不上吸引力，谈不上锁定顾客。

(3)持久力(Lasting-Power)

企业有一定的优势资源，也有创建战略优势的机会，超越竞争者并不难，但战略优势要持久地超越竞争对手是需要有持久力的。持久力是评价战略优势的关键标准。持久力的评价可以从以下几个方面思考：

(1)企业在竞争中要持久地领先竞争对手一步。主要通过考察与竞争对手的竞争态势来进行评估。

(2)优势资源提高的速度与等级。主要考察建立优势资源的投资及投资回报率等；

(3)审视公司优于竞争对手的竞争地位。

(4)突出重点战略优势，为顾客所永久记忆。例如顾客把“海尔”与品质和形象联系在一起。

(5)创造新的战略优势。战略优势创新是持久力的灵魂，不断创造新的战略优势又在为顾客提供了新的价值，从而永葆战略优势的青春活力。

在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。

企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。

企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。

企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。

发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。

因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。

发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。

别认为企业发展不需要谋略。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。

许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。

许多企业对发展战略重视不够，与迈克尔·波特的影响有关。迈克尔·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。