白百何出轨事件顺利解决，经纪人王京花功不可没

经理人分享网_：白百何出轨事件顺利解决，经纪人王京花功不可没

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1993年在影帝陈道明的力邀之下转入影视经纪，并在十多年的经纪生涯中屡创佳绩，成为内地第一经纪人。

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先后与程前、尤勇、李冰冰、任泉、胡军、刘威、范冰冰、苏瑾等知名演员合作，于2000年成立了华谊兄弟太和文化经纪有限公司。

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在王京花女士的不懈努力之下，香港众影视明星关之琳、刘嘉玲、杨紫琼、袁咏仪、吴君如先后加盟旗下，在港台受到各界人士的高度评价，被誉为“金牌经纪人”。

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除了许多大牌后，她还干了另一让人想不到的事：2006年，王京花率手下艺人出走华谊，加入橙天。此举引发了华谊一场大地震，华谊公司格局大变。

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另外，李冰冰工作室的两位大将李雪、纪翔，一手捧红了孙俪、于娜、王珞丹、刘烨等人的常继红，最早都跟着王京花在华谊做经纪业务。

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同时，王京花还是白百何的经纪人，白百何如今可以取得如此地位，王京花的功劳可谓不小。白百何出轨被曝出之后，很多人都在坐等王京花的公关手段。只是这一次，观众并不买王京花的帐啊！

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王京花的另一个身份就是董子健的母亲。董子健，中国内地影视男演员，就读于中央戏剧学院。2012年，出演个人首部电影《青春派》进入娱乐圈。2017年，董子健和张一山、王俊凯、刘昊然以及王大陆参加了浙江卫视的真人秀节目《高能少年团》而被观众所熟知。

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从捧星到造星，王京花的人生注定不平凡。

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经理人分享网_：如何成为一名合格的项目经理

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学习和培养能力

认识项目管理是一个职业方向，通过了解项目管理实践和知识， 知道没有能力，从而可以开始有计划地建设能力，通过学习和实践，掌握项目 管理，达到知道有能力，并在不断应用中，运用自如，

项目管理随着IT应用的发展，不断出现新的技 术、工具、管理理念和最佳实践。因此项目管理的学习是一个长期的过程，通过研 讨调查，分析自己的能力，与新的项目管理标杆比较，发现自己的不足之处，进一 步建设能力提升自己，进入反复循环的过程。

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学会 承担责任

承担责任是一种态度，是构成项目经理能力的关 键。作为职业经理人，态度取决一切。没有负责任的态度，再多的知识和技能，也 是没有意义的。

项目经理的关键是承担责任。承担责 任的态度，就是一种能力。而且承担责任的态度，是人生职业发展的核心要点。

一位华尔街金融家，谈他自己的人生职业发展的基本原则时，强调 了两点，一是 , 这是一种态度，一种精神, 特别是在别人都 不愿意，不敢负责任的时候，勇于站出来负责，让自己有更多的机会，得到锻 炼，也学会承担责任；二是 g，这是悟性和经验的结 合，是一个可以从总体和全局上把握事态的能力，在复杂的环境面前，理清关键 点，把握事务相关关系和顺序。

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与态度相结合的是知识和技能。其中知识的获得是 比较容易的，一般通过课程和自学得到，因特网的发展为学习知识也提供了方便。技能则是应用知识，解决问题的能力。有知识不等于有技能。例如你可以通读所有 的法律知识，却不能保证你能上法庭帮助客户打赢官司，再如老外可以从网上得 到中国菜谱和详细的烹饪说明，却未必能做出地道的中国菜。技能中含有很多体会 和诀窍，需要实践和师傅的指点，才能领会和掌握。项目管理的知识和技能也需要 通过不同的方式学习，如何获得项目管理的技能是难点。

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培养项目管理能力

项目管理能力的培养有两个方面。首 先选择项目经理职业的个人，要对自己的职业发展负责，有明确的自觉成长意 识，根据成功能力模型的三个要素，拟定自己的发展计划。比如在实际的项目工作 中解决问题、承担责任，学习项目管理的知识，并在具体的项目工作中，应用项目 管理的知识，转化成自己的技能。另一方面，企业需要明确培养项目经理是企业建 立项目管理体系和机制中的一个重要组成部分。

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要学习系 统的项目经理培训课程。

一是项目经理的入门课程，针对刚开始项目管理工作的员 工：项目管理基础、项目管理应用等。二是项目管理专项课程，例如项目中的谈 判、管理电子商务项目、管理全球项目。三是项目经理职业软技能的课程，例如领 导力课程、高效团队、解决问题和决策、咨询技术等。培训课程让项目经理可以迅 速获得项目管理方面的知识，课堂的讨论和经验分享也可以让学员有一些技能的 体会。

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要成长为合格的项目经理，关键是实战技能的提 高。

项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。工作中 的锻炼和传帮带培养是培养有效的方法。项目经理是干出来的，也就是说在成功能 力模型中的技能的获得来自于实践。项目管理既是科学，又是艺术。科学知识 可以来自书本和课堂，艺术部分必须经过实践。传帮带培养可以帮助项目经理快速 提升项目管理的实践经验，能够帮助他们从有项目管理经验的师傅那里更多地学习 和体会项目管理的应用。

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经理人分享网_：经理人的新定义

因此，今天已到了迫切需要研究“经理人”的新定义的时候了。20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用 电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。

但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除；充其量只不过是略为缓和而已。专业人员认为真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。按照这个新定义，以个人方式作出贡献的专业人员虽然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。这种划分的结果，强调的仍是权利和职权而不是责任和贡献。

在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式作出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员——其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。

因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。

但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员——即是其学术专业界中的一员——而不是某一公司的一位经理人员。

针对以上情况，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。那么，我们就可以这样来描述一个人的地位了，例如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。