团队绩效测评是在团队绩效的基础上，对其进行量化的处理，以更加直接、有效的方式体现团队工作的有效程度。

团队心理学的研究日益注重从影响团队绩效的因素方面入手，分析建立一个有效团队的途径。正确地测量和反馈团队的绩效有助于提高团队的管理效能。传统的绩效评估及其指标的确定比较注意从个体的水平上进行，以职务与工作分析为基础，注意职务或岗位本身的特点，从人员与职务之间的匹配度来衡量绩效；而团队管理的目标是团队绩效，所以，在近期有关团队绩效的研究中，在测量思路层次上，强调从群体和组织层次上作出分析。在团队绩效的评估中，需要把个体绩效和团队绩效结合在一起考虑。同时，根据以往关于团队绩效测评的研究结果，有许多因素影响着团队效能，在团队的绩效测评设计中必须综合分析团队所在的组织情景特征、团队任务特征和人员特征。

有关团队绩效测评的研究，认为团队绩效的因素最少必须包括三个相关变量：团队领导、团队动机和团队能力。主要包括团队策略、解决问题方式的优劣等；此外，团队的规模和构成可以通过影响团队人际关系、团队冲突协调等方面而对团队效能产生影响；团队目标难度和具体性对于团队绩效的效应是相当稳定的，为团队成员设置明确的目标有助于提高团队成员的责任感。

关于团队绩效测评的指标问题，需要根据组织和群体的目标加以“裁剪”。因此，只有了解团队绩效的各个方面，以及它们之间关系的相对重要性，才能制定出实现团队绩效测评的指标体系。团队绩效测评指标可以分层次设计：

①最高层次指标包含对具有战略性、导向性的目标的考核；

②中级层次指标包含可以量化的目标如销售量、市场占有率、生产率等；

③软标准包含员工士气、组织声誉、员工满意感等。我们在研究中提出，对于高层经理来说，大体上为任务表现、组织绩效和经营绩效。对团队成员的奖惩或绩效评价应综合考虑三方面内容：部门绩效、个人任务达成情况、组织经营状况等各占三分之一。

现场研究表明，以下指标被广泛地作为团队绩效评价指标：

(1)出勤率。比较流行的观点是“出勤率低的人不应被评定为高绩效，出勤率高的人也不一定有高绩效”，出勤率是目前在团队绩效测评中运用的最多且得到广泛认可的基本指标。

(2)差错率。由于管理人员在完成任务方面的质量难以直接评价；所以常见的方法是以较少出差错为评估标准，即以差错率为指标对团队绩效进行评定。

(3)主动性。员工在工作中的主动性被作为重要指标，能从团队工作中观察到，可以采取团队成员之间相互评定的方法如以无计名投票的方式进行　。

(4)满意感。员工满意感是评价团队绩效的常用指标。关于员工满意度与团队绩效的关系。

Bowman和Motowidlo(1993) 提出一种新的绩效评价分类，他们认为，绩效的测评应分别考察其任务绩效和周边绩效。

“任务绩效”主要是指员工完成工作任务中的核心技术活动的熟练程度，与组织核心技术的执行和维持以及提供服务满足需求密切相关；

“周边绩效”则是指工作以外的努力程度，在更多支持组织、社会和其他员工的心理环境以达成整体目标的过程中所体现出的熟练程度。周边绩效还可以分为两个维度：人际促进维度(interpersonal facilitation)和工作奉献维度(job dedication)。可见，在一个组织中，虽然任何一个团队的功能各异；但在评价团队绩效时可以采用三个共同指标：

①团队对组织既定目标的达成情况；

②团队成员的满意感；

③团队的协作能力。

任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对团队进行绩效测评方面，却存在许多具体问题让企业管理者和团队领导大伤脑筋。比如，对不同类型的团队如何测评，团队绩效与组织绩效以及组织整体战略究竟是什么关系，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效如何测评，对团队绩效数据采用何种收集与反馈方法等。

团队通常包括以下几种常见的类型：一是项目团队；二是固定工作团队，包括管理团队、生产团队、服务团队、研发团队；三是功能团队，包括质量圈、临时解决问题团队；四是网络化团队。LAWLER和COHEN(1992)最近的调查表明，在财富1000强的公司中，运用着各种不同类型的团队，比率从47％到100％。在这些公司中将近100％的公司都运用项目团队，通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目，要持续几个月到几年。当项目完成后，团队就解散了。有将近87％的公司中都运用功能团队——为了提高质量，与现行的组织结构平行的工作团体。象质量圈和其他解决临时性问题的团队就是属于该类型。有 47％的公司现在还在采用固定的工作团队，作为完成工作的方法。

这些团队并不在组织结构之外，他们是组织结构的一部分。比如生产团队、服务团队、研发团队与营销团队就是属于该种类型的。网络化工作团队实际上是处于虚拟状态的，我们很难为网络化工作组织勾勒出一个确定的边界线。对不同类型的团队通常既要考虑团队层面的评估也要考虑个体层面的评估；既要考虑对工作过程的评估也要考虑对工作结果的评估；既要有管理层评估，也应有相关业务伙伴评估。下表描述了对不同类型的团队所采用的绩效评估手段。

尽管不同类型的团队在绩效测评方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。目前，国际最新的研究成果(尤其是ZGP的研究)表明，对团队绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。可以说在上述环节中，如何确定团队层面的绩效测评维度是关键点同时也是难点。对团队绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法。

第一种方法是利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度

要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图。这张图能够显示出你的团队、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从团队获得的产品和服务。该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。那么在什么情况下，最容易采用客户图表法呢？

当团队的存在主要是为了要满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。团队必须要考虑客户对团队的需求，客户的需求是团队绩效测评维度的一个主要来源。客户就是那些需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部顾客。

第二种方法是利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度

该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的团队。组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的团队业绩：

1．我们首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标。

2．如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标？”

3．把这些成果作为考核维度并把它们添加到业绩考核表内。

第三种方法是利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度

业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。那么，该怎样建立一个工作业绩金字塔呢？你将通过回答以下有关工作成果的问题来构筑业绩金字塔。

1．什么是整个组织的宗旨或功能？组织要创建什么样的业绩？

2．要什么业绩来产生组织绩效？

3．在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的？

如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些部分才是你的团队需要对此负责的。通过对金字塔的观察，团队可以确定它应当对此负责的几项成果。

第四种方法是利用工作流程图确定团队绩效测评维度

工作流程图是描述工作流程的示意图。工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。用工作流程图来计划工作流程，并把它作为确定团队业绩测评维度的工具有几点好处：

一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。

二是那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估。

三是对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。

那么怎样使用工作流程图来确定团队绩效测评维度呢？

工作流程图内含有三个测评维度：

1．向客户提供的最终产品。

2．整个团队应负责的重要的工作移交。

3．整个团队应负责的重要的工作步骤。

总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图方法；当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔方法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图方法。

此外，我国的企业管理者和团队领导在实施团队绩效测评时还应当注意以下几个方面：必须要赢得团队成员的关注与认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统；确保团队的战略与组织战略相一致；确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩；选取最重要的几个方面来测量；在开发绩效测评系统时，应充分考虑顾客的意见；测评系统应详细描述每一位团队成员的工作。