激励体系是指，通过对特定的目标对象以刺激，鼓励等手段的综合运用，使其能够认同激励者的培养目标，并通过自己不断地努力达到该目标的一种过程。

激励体系建设一般包括物质激励和精神激励两大方面。

(1)物质激励

物质激励对激发员工的积极性具有非常重要的作用。物质激励方式多种多样，必须根据每个岗位的不同特点采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程中最重要的是要体现“公平”原则，以公司发展战略和经营计划为导向，以每位员工创造的绩效大小为依据，制定基于绩效的物质激励体系，充分体现“多创造价值多得回报”的理念。

(2)精神激励

精神激励是激发员工积极性的另一种方式。精神激励的方式同样有很多，企业要善于创新精神激励的方式，充分激励每位员工的积极性。

企业为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只采用其中一种激励方式，永远无法达到有效激励员工的目的。片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度的依靠精神激励也不管用，精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保障，难以产生长期效果，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。

好的价值体系的实现离不开好的员工激励体系。如何提高员工的工作效率一直是管理者们所关注的问题。根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达到水平的40%至50%。

提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外，管理方法也很重要，比如：选择合适的人进行工作决策；充分发挥办公设备的作用；工作成果共享；让员工了解工作的全部；鼓励工作成果而不是工作过程；给员工思考的时间等等，提高员工的参与度，鼓励员工用大脑工作而不仅仅是四肢工作。

对于员工的激励问题，每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。如果在制定和实施激励政策时能够注意一些必要原则，则有助于提高激励的效果。

原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。

原则之二：奖惩适度

奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。

原则之三：激励的公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

原则之四：奖励正确的事情

如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。管理学家经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为，并根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：

(1)奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；

(2)奖励承担风险而不是回避风险的行为；

(3)奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；

(4)奖励果断的行动而不是光说不练的行为；

(5)奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；

(6)奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；

(7)奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

(8)奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；

(9)奖励忠诚者而不是跳槽者；

(10)奖励团结合作而不是互相对抗。

公司是一个组织，内部又有不同的部门和团队，公司的发展，除了其它一些因素之外，能够将个人发展目标、部门发展目标、企业发展目标很好的嫁接与匹配，就可以为企业的发展提供源源不断地发展动力。我们以前经常说，火车跑得快，全靠车头带，这在企业发展之初，确实如此，但等企业发展到一定时候，车头就不足以提供车辆运行所需的动力。这个时候，企业主要么用全新的管理理念来重新指导企业的运营，要么接受这样的现状，让企业保持这种作坊式运作，考虑对企业寿命的延续、维持而非发展。两者只能择其一。

看看我们现有社会的规模型企业，此类企业的发展，不再是车头带的结果，车头掌握的是方向与速度指标，动力来自多个方面。如果我们把企业发展的原动力进行分类，作为一个经历过生存阶段的企业来讲，全员推动是最好的，其次，部门推动，在次总经理推动。全员推动，是激励制度、管理、企业文化等多个方面都非常成熟和共同作用的结果，它使企业中每一个神经和细胞的积极性都得到充分的调动，是一种工作激情、目标导向与高效的工作结果及工作回报的有效统一。次一点的管理，虽然做不到让每个员工高效作业，但可以做到每个部门的健康、良性发展，部门业绩较高，能够持续发展。要实现这样的目标，必须实现公司利益和部门利益很好的界定，要有好的激励制度来引导和激励部门的良性发展，追求高绩效。最次的管理，就是总经理推动，这种模式的结果就是，公司不可能建立负责任的团队文化，不是自我负责，而是对上负责。对上有交代，围着上级转，工作结果要跟催，上面怎么说，下面怎么做，这是一种作坊式管理，在一定规模与特定时期，是比较有效地，但不可持续，也做不大。上述三种企业，发展方式不一样，最终企业的发展结果也有着天壤之别，想像一下，比尔盖茨如果是第三类企业主，微软的现在会是什么样的光景。

这三类企业，最重要的区别就在于激励制度的不同。那么，什么是激励呢，什么又是激励制度呢。对于这个问题的认识和理解不同，那么你设计的制度就大有区别了。激励制度的建立，基于两个假定：

1、人是理性的；

2、人是自利的。绝大多数职场员工都符合这两个点，激励也正是利用好这两点。

作为激励来讲，包含这样几个方面：

(1)预期；

(2)结果；

(3)分配。我们好些企业，在进行激励制度设计时，眼睛仅盯着分配，在盘子确定的情况下，分配肯定是你多我少，有一个占有比例的问题。矛盾在这里，焦点在这里，最后只见树木，不见森林，最终将激励制度演变为利益分配，不仅引发矛盾，结果也不够理想，丧失了激励的本来目的。

为了不让激励越行越远，回归激励本身。

激励的第一步，画饼，确定未来的目标。

第二步，分饼，确定饼子的分配方案。

第三步，烙饼与分饼，也就是我们的具体实施，但前提是画饼以及分配方案要深入人心。

这样我们就清楚了一点，我们分配的是未来的饼，期望不切合实际，分饼方案不合理，饼子就不会成为实际，一些都是空谈。有时候，我们光画饼，而不清晰的给出饼子的分配方案，不界定好利益所属，这样的饼子是没有什么吸引力的，画的饼也就很难变为现实。另外画饼要切合实际，脱离企业现状和市场实际，制饼缺乏可行性，也会出问题。所以，首先我们要考虑好饼子究竟画多大合适，需要理性、科学。其次，饼子该如何分配，把分配方案谈妥谈透，才可能保证饼子最终能够成为现实，也才会起到激励作用。分配时，需要做到客观、公正，这里面没有一个标准，但有一点要能起到激励效果。激励有效，公司受益最大，相反激励无效，形式主义，公司的损失也是最大的。老子说过，唯无私，故能成其私，只有认识到这一点，明白做到无私，才能实现最大的自私的道理，分配方案就不难做好。

公司平台是什么，无非是资源+机制，而其中机制的核心又是公司的激励体系，将公司激励体系建立完善，才能将企业目标、部门目标和个人目标有效统一，才能使各项业务在公司平台上生生不息、茁壮发展。

格兰仕的激励体系

格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，提前结束了微波炉行业的战国时代。它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。是什么驱动着格兰仕这个“大白鲨”，斗志不已、不停游弋呢?答案是格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性，从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。

格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。在1万多人的企业里，要让员工都具备主人翁的心态，站在企业利益的角度来做好各环节的工作，在保证质量的同时严格控制住成本，这无疑是很难的。因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共识。

在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。

基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。也许这些考核设计并不高深，但要持之以恒的坚持、保持公正透明的运行，却不是每个企业能做到的。依靠这个严格、公平的考核管理体系，格兰仕将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。

中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。格兰仕同样对这支骨干队伍高度的重视，但并没有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。他们在干部中常常用“职业军人”作比喻来说明这个道理，说抗美援朝战争中，美军的失败是 “职业军人”的心态，他们打仗拿着工资奖金，所以从心理上不敢打、不愿打，能打赢就打；打不赢就跑；遇到危险，举手投降。而中国的志愿军心中有着爱国热情、民族尊严，不因危险、困难而退缩，士气如虹、坚忍不拔，所以才最终赢得了“小米步枪对抗飞机大炮”的战争。

所以格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。格(续致信网上一页内容)兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。

在平时，格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的；其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；通过经过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份(资本股)，有70多名管理者拥有干股，这构成了格兰仕是各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。这样通过层层的激励方式，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。

“适合就是最好的”，每个企业都有自身的特点，都有千差万别的历史背景、人际关系和经营理念，但最关键的是要设计和运行适合自身特点的激励体系，才能更好地解决好发展的动力问题，格兰仕的激励体系无疑能给我们一些有益的启示。