创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。

历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。6月22日，世界品牌实验室（WBL）发布2007年《中国500最具价值品牌》，长虹品牌价值达到583.25亿元，在2006年437.55亿元基础上增长145.7亿元，同比增长33.3%，,蝉联世界品牌500强。

坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。

面对广阔的市场前景，目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了创研中心。同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。

倡行“创造、快乐”的长虹品牌精神，凭借品牌、资金、技术、人才、制造、服务和运营网络的强大实力，长虹正加速实现信息家电的互联、互通、互控，为个人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和交流体验，成为创造3C新生活的领导者。

员工满意 顾客满意 股东满意

“三个满意”的口号最初是由赵勇董事长在上任之初提出的，经过不断的实践、诠释和丰富，现已经上升为长虹的宗旨。

“员工满意、顾客满意、股东满意”三位一体，是不可分割的。“只有感到受尊重、被关心，员工才会满意。只有员工满意了才能提供优质的产品和服务。只有长虹提供优质的产品和服务，顾客才会满意。只有顾客满意后用货币投票，企业才能有效益。只有企业有效益了，才能给股东提供回报。只有看到自己的投资得到应有的回报，股东才会满意。”

公司希望通过“三个满意”的贯彻实施，最终实现员工忠诚和顾客忠诚，达成与股东之间的双赢。

员工满意是基石

公司全力满足员工各项合理要求，帮助员工实现个人职业规划、安家乐业；为员工做实事，给员工以实惠、舞台和未来，关注员工的身心健康与安全。

顾客满意是核心

服务至上，诚信保障，我们致力于创造一流的产品和高品质的服务。

商誉是我们卓越的产品质量、先进的性能、优质的服务、市场规模和知名度的综合体现，是顾客对长虹的整体印象，由企业和员工点点滴滴积累而来，是我们永续经营的基础，每位员工都应好好珍惜。

公司所有组织和各级人员都必须倾听顾客意见，尤其是对我们的批评意见，他们的态度和意见是我们最宝贵的资源，我们所能做的只能是改进和提高，直到他们满意为止。

股东满意是目标

诚信经营，稳定回报，为社会和国家排忧解难，成就公民荣耀。

适时抓住机遇，创新谋求发展

成立于50年代末期的中国长虹，以“创新、求实 ”的精神，经过几代人的共同奋斗，在 90年代初期发展成为了中国最大的彩电生产基地，被誉为 “中国彩电大王 ”，长虹品牌被誉为中国最知名的家电品牌，迄今为止，其品牌价值已高达583.25亿元人民币。产品市场份额已连续 14年保持国内市场的第一位置。

面对全球产业结构调整的加快和中国逐步成为全球加工制造基地的步伐加快，面对中国加入WTO的大好机遇，面对严峻的国际经济形势和竞争异常激烈的市场环境，长虹在九十年代末期适时提出全球经营的发展战略，以技术创新提升竞争力，以海外市场为突破口，打造中国的世界级企业。

六年多来，长虹成功实现了产品进入欧洲、美洲、东南亚、中东、非洲、俄罗斯和澳洲等 100多个国家和地区销售；成功实现了长虹品牌进入海外市场，成功实现了在部分国家和地区以中国知名家电品牌的身份同日韩品牌和其他世界知名品牌同台竞技；成功实现了海外营业额保持稳定增长，海外销售收入占到长虹集团总销售收入的30％左右；成功实现了国内、国际两个市场同步发展 。

以技术为先导，以产品提升国际竞争力

针对全球市场，近年来，公司共完成了 300多项新产品开发，抢滩高科技家电产品出口市场，树立中国产品形象。如公司先后推出的数字高清彩电、数字高清背投彩电、LCD彩电、PDP彩电、彩电 +DVD以及彩电 +DVD+VCR、DVD+VCR组合产品、数字家庭影院、数字变频空调、数字卫星接收机等一系列数字化产品，一投放市场，就受到海外客户的普遍欢迎，高附加值产品的出口比例占长虹海外营业收入的60%以上。部分扭转了中国出口产品走低端路线的局面，并为在全球市场成功推广长虹品牌奠定了良好的基础。

实施差异化的海外营销策略，走树品牌和发挥企业优势相结合的海外拓展之路

海外市场国家众多，市场需求千差万别；贸易环境有好有坏，贸易壁垒层出不穷。如果我们把前 6年定义为长虹海外拓展的第一阶段的话，正是长虹结合自身优势， “实施差异化的海外营销策略，走树品牌和发挥企业优势相结合的海外拓展之路 ”的阶段。

在这期间，我们把距离中国最近的东南亚市场，定义为长虹的品牌市场，作为中国市场的延伸，以树长虹品牌为出发点，重点打造中国知名品牌形象，并推行本地化装配；其中以印度尼西亚、菲律宾、马来西亚、朝鲜、澳洲市场、中亚市场等为代表；

在独联体区域，结合公司产品线宽的优势，以SKD、CKD方式实施多样化的销售策略。

在美国、欧洲、中东、非洲等地以推广特定产品，扩大市场占有率的方式，发挥企业规模生产优势能力；

同时公司还通过参加各种世界知名消费电子产品展览会途径，提升长虹品牌全球知名度。

新时期面临新挑战、新思维带来新措施、新战略引领新发展

中国正在成为全球市场产品的主要制造和供应基地，已是不可争辩的事实；

中国企业正在加速进入和拓展海外市场的步伐，已是企业发展的共识；

中国品牌正在被越来越多的世界消费者所认同和接受，已成必然趋势。

正是基于这一个事实、一项共识和一种趋势，即使我们仍然面临各种贸易保护主义、各种贸易壁垒和千差万别的市场环境，长虹仍将一如既往面对各种挑战，保持进入海外市场的决心不变，打造中国的世界品牌的信心不动摇。

2004年中期以来，以赵勇董事长为首的公司新一届领导班子审时度势地提出了长虹海外发展思路，要求以新的思维分析海外市场；新的思路开拓海外市场；新的措施保证海外市场，将长虹的海外业务提升到一个新的企业发展战略高度。

伴随着一年来令人瞠目的扩张广度和速度，长虹突围路径依稀可见。

2005年6月29日，赵勇入主长虹以来首次召开年度股东大会。前来参加长虹2004年度股东大会的股东们，将诺大的会议室坐得满满当当。尽管去年长虹37亿的亏损阴影还未完全散尽，但当赵勇以底气十足的音色表示“长虹最困难的时期已经过去”时，还是响起了满堂掌声。此时，距离赵勇2004年7月8日正式就任长虹董事长整整一年。

引人注目的是，在这次股东大会上，自上任以来都未进行过大规模人事调整的长虹，正式引入了4名独立董事和2名非独立董事。长虹副总经理李克新与工会主席何明芬落选董事，新增加的两名董事一位是曾经与赵勇同为绵阳原副市长的巫英坚，另一位是长虹旧部林贸祥。虽然此前一直盛传将加入长虹的万明坚出人意料地没有出现在新一届董事会名单中，但此番巫、林二人双双在赵勇邀请下加盟，似乎将进一步加强赵勇的控制力。

“长虹是一潭水，需要扔一块石子进去，才可以激起波澜！”2004年5月，时任主管科技和招商工作的绵阳副市长赵勇这番意味深长的评价，似乎早已经注定近一年来所发生的“长虹之变”。去年7月受命于危难之际，赵勇上任后立即终止了与美国APEX公司的合作，同时推行组织机构、产业结构、营销机制、用人机制、新产品开发、体制创新等6大改革。今年一季度，长虹实现净利润1.73亿元，同比增长431%。

伴随对人员和架构的调整，业界一直关注的“赵勇新政”的脉络开始大致清晰起来。

去年9月28日，上台不久的赵勇选择与朝华集团合作，控股51%成立长虹朝华信息产品有限公司（以下简称“长虹朝华”），介入以分销为主体的IT业务，并瞄准3C领域。长虹朝华成为长虹IT方向的主要操作平台。大出外界预料的是，长虹朝华很快出现井喷式增长，在2004年的最后3个月里实现了4亿元的销售收入，并预计2005年的销售收入将达到30亿元。但由于去年长虹的整体巨亏，人们普遍忽略了它的增长。

2005年初，长虹与中国电信签订战略合作备忘录，明确了双方在视讯、IPTV和互联星空等领域的合作意向，共同合作开发宽带业务和视讯业务。同时，长虹还与微软在IPTV等项目上进行合作。虽然双方合作已涉及具体业务，而并非简单框架协议。然而在当时，媒介普遍以为这又是一个“空洞而没有实质内容”的签字仪式，长虹将触角伸进通讯领域的布局再一次被忽视。

一直到今年3月，长虹公布2004年亏损37亿元的消息之后，在外界对长虹能否重新振作的一片质疑声中，履新8个月的赵勇选择在这个时机对外公布了长虹3C战略。3月28日，长虹集团发布公告称，下一步将向3C领域进发，并为此专门成立两家公司——国虹通讯数码集团有限责任公司和长虹信息技术有限责任公司。

自去年赵勇就任，业内一直盛传长虹将会进军通讯业。国虹通讯数码集团有限责任公司（以下简称国虹通讯）的成立，最终验证了这一猜测。投资金额为2亿人民币的国虹通讯，由四川长虹与其下子公司广东长虹、江苏长虹合资组建，其中四川长虹出资9000万元，持股45%，广东长虹和江苏长虹分别持股30%和25%。其主营业务定位在通讯终端、网络终端及其他个人移动电子产品的研发、生产、销售和服务上。

同期成立的另一家“长虹信息技术有限责任公司”(以下简称长虹信息)，则由四川长虹现金出资1781万元，占注册资本99.5%，吴盛刚、彭恩生、王浩等三位自然人组成新设公司的核心管理团队，现金出资占注册资本0.5%。这些加盟长虹信息的核心管理层，分别来自摩托罗拉、罗兰贝格和上海有线网络等知名企业。公司成立后，陆续与中国电信合作宽带和视讯业务，并将逐步推广IPTV、互联星空以及传媒业务。这家注册资金不多、以研发为主导的公司承载着长虹进入传媒信息业的构想。

至此，长虹朝华、国虹通讯、长虹信息，这三项新业务构成了长虹对于3C业务架构的基本雏形。

接下来的年度股东大会之后，长虹新组建的四川虹微技术有限公司于6月30日正式成立。这家公司由长虹和新公司管理层共同出资成立，将担负起长虹在集成电路（IC）领域的研发、设计、生产以及销售工作。这是长虹在向产业链上游——关键器件领域转移的战略性举措之一。

短短一年内，在赵勇为长虹设定的信息家电、IT、通讯、网络、内容与服务这新五大产业中，都已悄然布下节点。长虹新闻发言人刘海中向《中国企业家》表示，在长虹的架构调整全部到位以后，下一步将继续进行产业转型，由产品供应商转变为信息、内容、技术提供商，产品类型也将逐步向信息家电转变。

“长虹2005年的经营目标是净利润超过5亿元！”赵勇放出豪言。由于新业务的利润率普遍比传统彩电高，对于2005年全集团销售收入制定的目标是不低于160亿，超过此前长虹最高的年销售纪录。

但是，“体制问题将是长虹下一步发展的瓶颈。”赵勇在6月29日说：“在长虹集团或股份公司层面进行体制改革的条件还不成熟，难度也大。为此，公司提出将内部规模不大、效益不错的网络公司、电子工程公司进行体制改革和创新试点，以激励员工做大、做强这些产业。”

有实例为证。在长虹朝华成立之时，朝华科技董事总经理祝剑秋所代表的管理层为持股10%所拿出的2000万，就是以对管理团队的年度经营奖励和相应股权所得分红逐年出资到位。随后于5月20日成立的长虹网络，其近600名员工在５年内就可以用公司部分赢利购买并持有公司20%的股份。

“对于总资产过百亿的长虹来说，正采取自下而上的产权改革模式，先把子公司和新设公司股权多元化作为突破口，最后再完成集团公司的产权改革。”业内资深战略专家朱志砺评点说。

在激进的扩张中盘活长虹资源，并在增量发展中求得改制契机。这似乎是赵勇“长虹之变”的大体脉络。