领导归因理论 (Attribution Theory of Leadership)是由米契尔(Terence R. Mitchell)于1979年首先提出的一种领导理论。这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。但领导者对下级行为的归因可能有偏见，这将影响领导者对待下级的方式。同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也将影响下级对领导者遵从、合作和执行领导者指示的意愿。领导者典型的归因偏见是把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，把工作的失败归因于下级本身，把工作的成功归因于领导者。

因此，克服领导者的归因偏见是有效领导的重要条件之一。领导归因理论的主要贡献在于提醒领导者要对下级的行为作出准确“诊断”，并“对症下药”，才能达到有效管理的目的。

1．归因理论的普遍意义

领导归因理论是在领导特质理论的基础上发展起来的。有些学者发现有的领导在他的下属中威信很高，大家心悦诚服地称他为上司或者领导，心悦诚服地接受他布置的任务，愿意跟着他前进。在整个团队的工作中，在公司的工作中，大家会密切配合这种类型的领导者。然而，还有一部分领导，他们虽然有职权，是组织正式任命的领导，但是，他们在下属心目中的位置不高，下级对他们并不服气。这种不服气可能是不服上级的能力、人品或者领导风格。总之，对于这部分领导来说，他们的工作很难得到下属真正的支持。实际上，在下属的心目中，这一部分领导不是真正意义上的领导。

于是，学者们就反思，为什么会有这种现象呢?

心理学中有一种很重要的理论，叫作归因理论，它研究的是人们对外部事件进行分析，推测原因的内在心理规律。一个人无论是对他自己的所作所为，还是对别人的所作所为都有一种探究原因的倾向性，只是不同的人的归因风格或者说是归因的内容不同。有的人把事件成功或失败的原因归结于自己，或者说这部分人喜欢先从自己找原因。比如，如果这次考试考得很好，他会认为是因为自己前一段时间的努力的成效；如果销售额没有如期完成，他会分析是因为自己前一段时间没有尽全力。这部分人被称为是内归因的人。与之相反，另一部分人喜欢把事件成功或失败的原因归因为外部。比如，对员工来说，绩效考评分低，是因为人力资源部门的考评标准不公平，而不是自己工作不努力。还有一部分人和同事的关系不融洽，他认为之所以这样是因为同事们太差劲，而不是自己的原因。这就是外归围。

实际上，归因是一个普遍的现象，归因是指人对自己、对他人行为的原因的解释和判断。归因的种类有很多，如我们上文中提到的内归因和外归因；此外还有自我行为归因与他人行为归因，可控归因和不可控归因，长期归因和非长期归因等。

2．领导现象中的归因

员工往往把两种情况下的公司的业绩情况归结为领导的能力。一种情况是：公司的事务有条不紊，公司的业绩节节攀升，员工的士气普遍高涨。这时员工通常会认为公司之所以如此，是因为领导干得好，老板有本事。这是对企业结果、企业经营绩效的一种原因的推测。部门管理混乱，一场糊涂，员工士气低迷，业绩下滑。这时候员工就会认为这是由于领导者的能力太差。

另一种情况是：举例来说，一家国有企业在改革改制之后，花了年薪百万元聘请了一位跨国公司的领导者来领导。员工不服，所以就故意找茬。但是，这位经理确实是一位优秀的领导者，他上任半年后使公司扭亏为盈。一年后利润翻番。他的行为向员工证明他是一位优秀的领导者，同时他也使员工折服。这家企业的员工为什么会认可这位领导了呢?原因很简单，就是因为他做得好。于是，研究者们在对现实中的实践进行探讨分析之后，提出了领导的归因理论。他们提出了一些假设，并在实际中检验这些假设，从而把这些假设变成了合理的观点。于是领导中的归因理论就诞生了。

归因理论的基本看法如下:

(1)领导是归因的结果

领导在群众眼中，需要得到认可。只有得到群众认可，才能成为真正的领导。领导力的获得实质上是下属和团队成员赋予的。要以领导者的业绩和政绩，即领导者的所作所为作为评定一位领导者的标准。同时，领导者在工作过程中，要充分地关注人心的向背。

(2)领导受群众归因的影响

领导力的获得受群众归因的影响很大。一位领导者只有在群众的眼睛里是真正的领导，才能受到下级拥戴，才能完成团队任务，提高团队绩效。这就是“水可载舟，亦可覆舟”的道理。

1．先期领导归因理论的主要工作和观点

先期领导归因理论的主要工作是观察下属对领导者的反映，观察下属在什么情况下才对领导者进行归因。

运用归因理论的框架，研究者们发现人们倾向于把领导者描述成具备如下一些特质：智慧；随和的个性；很强的语言表达能力；进取心；理解力；勤奋。并且，人们发现高—高领导者(结构与关怀双高)与人们对好领导的归因一致。不管情境如何，人们都倾向于将高—高领导者视为最佳。他们认为那些在任务安排、工作分配方面被员工信服，与员工关系和谐、关心下属、善于协调与下属的关系的领导，即那些既关心人又关心事情的领导者被认为是好的领导者。

2．后期领导归因理论的主要工作和观点

在组织层面上，归因理论的框架说明了为什么人们在某些条件下使用领导来解释组织结果。

学者们发现，员工对领导的归因并不总是存在。当公司正常运营、业绩平稳时，人们并不习惯于把公司的结果归结为领导。而当企业做得特别好、在业界声名远扬时，员工会把这个成就归结为领导者。还有，当公司绩效非常差、一文不名的时候，人们也倾向于将这种失败归因于领导。也就是说，当组织绩效极高或者极低时，人们都倾向于将结果归因于领导。

1.领导归因模式：领导者对员工的判断受到领导者对引起员工绩效的原因的解释的影响。

2.领导者的归因：

特殊性：与绩效相关的行为只发生在该任务而不是其他任务上的程度。

一致性：与任务相关的行为与下属的其他行为相类似程度。

同一性：在类似的情境中其他的员工或团队有类似的表现的程度。

3.自利偏差：员工可能会把他们的绩效归因于领导者，从而导致对他们的领导者形成积极的或消极的态度。

归因是指个体对他人或自己行为的原因进行理解的过程。通过归因，个体能够清楚他人行为是基于内因还是基于外因，从而有助于理解、评价、影响他人的行为。领导归因模型指出，领导者对下属行为原因的解释，尤其是对下属工作绩效的归因影响着管理措施的采用。研究发现，领导者对下属的归因常犯基本归因错误，指个体在对他人的行为进行归因时，倾向于低估外在因素的影响，高估内部因素的影响。此外，对于地位高的员工来说，领导者更可能把绩效高归为内部因素；对于地位低的员工来说，领导者更可能把绩效低归为内部因素。

领导归因的模型表明，领导者对下级行为表现及所处环境的观察，作出归因分析和判断；再据归因结果作出相应的行为反应。在归因分析和判断中，领导者根据自己的观察把下级的行为归于外因或内因，但这期间受两方面因素的影响，其一是观察线索，即领导者要考虑下级行为的差异性（是仅对此项工作还是所有工作）、普遍性（是仅他一人如此还是全体皆然）和一贯性（是偶一为之还是长期如此）。其二是领导者的个人偏见。在行为反应中同样也有两方面因素的影响，即对所造成后果影响的认识和领导者的偏见。

1．领导归因理论对现代领导学的贡献和价值

(1)领导归因理论的视角独特。领导归因理论是从被领导者和领导者的心理关系入手，观察被领导者怎样看上级，怎样把团队的业绩或组织的业绩和上级领导者的素质结合在一起。领导归因理论特别强调了下属的心理感受、心理认可对领导力获得的重要性，同时该理论也强调了舆论对领导人能否完成任务，以及领导人能否继续成长至关重要。

(2)对领导训练有分类指导的价值。下属对领导者的归因有自己一定的风格，领导对外部事件的归因也有独特的风格。所以，可以针对不同领导者的不同风格进行分类培训。这对现代领导学的价值是不言而喻的。

2．领导归因理论在解释领导现象方面的局限性

(1)领导归因理论是特质理论的发展，它没有从根本上脱离领导特质理论的框架。领导归因理论从被领导者角度出发去解释领导现象中的一些独特的部分，而没有从客观的角度来探讨到底是什么因素导致了领导效果的好坏。领导归因理论只是单纯地强调领导效果受下属员工归因的影响，而没有结合其他因素共同考虑。

(2)要想多方面地全方位地深刻地解释领导现象，必须将领导归因理论与其他相关理论结合起来。

一、领导归因理论对领导选拔制度的启示

首先，要重视对领导人员的准确选拔。因为领导是一个团体之首，员工唯领导马首是瞻，领导在困难面前是普通员工的主心骨，是员工的依靠，所以要重视对领导的精准选拔。

其次，要使领导归因成为监督领导业绩的一种方式。一个领导是不是好领导，对企业的发展而言非常重要，但是，要进行准确的选拔需要时间，需要信息的搜集，在一段时间内要充分地关注群众的舆论。所以，需要借助一种科学的全方位的测评方式——比如360度反馈评价，在恰当的情景下实施。

360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。当然这种方法的使用要充分考虑公司的企业文化和发展阶段，简单照搬通常起不到好作用。

二、领导归因理论对领导培训培养制度的启示

一个领导人物能够顺利成长，能够脱颖而出，离不开培养他的环境。这包括上级提供的环境，但是更重要的还是普通员工给他们的舆论方面的力量和影响。

所以，领导归因理论给我们的第一个启示是：要创造使领导人物脱颖而出的文化环境，舆论有利于领导训练，同时上级和普通员工要对领导后备人员充满希望和期待。这就是心理学上所说的皮格·马利翁效应。即如果你认为他不好，他就真的不好，你觉得他行，他就真的可以，这是一种心理上的作用。

第二个启示是在进行领导培训时，可以因领导归因类型的不同而设置不同的培训体系。对于那些内控者，要设置那些能够引导他关注外部的事物、外部的影响的课程，以避免刚慎自用的心态的产生，同时也可以避免对自己过分地谴责，造成自我负罪感很重。对于外控者，要引导他们关注自己，关注自身的行为，而不要一味地把原因归为外界的力量，而忽视对自身的关注。这就是我国古代所说的“知人者智，自知者明”的道理。

三、领导归因理论对现代企业人力资源管理体系的启示

1．舆论环境造就人的观点

在企业里，如果说企业是一个池塘，那么企业文化就是水，是空气。所以，就需要我们时时刻刻定期地净化我们的水，净化我们的空气，这样做不仅可以教育领导，还可以教育员工自己。

2．完善基于企业文化的后备人员开发体系

一个公司没有多余的钱不要紧，没有多余的人才就会出现问题，后备人员是最重要的。所以，要引领企业文化建设的方向，让企业文化落实到每个员工的心里面。要格外关注对后备人才的磨炼。只有有真才实学，才能带领团队和企业走向未来，赢得辉煌。

案例一：联想公司^[1]

　　联想的创始人是柳传志。联想公司的发展经过了几个关键的阶段：

　　从1984年开始在中关村打拼，到2000年分拆，再到2004年年底、2005年年初大张旗鼓地收购IBM的PC机业务，最终使联想开始了进军国际化的旅程。可以说，在联想成长发展的每一步都凝结着柳传志这个教父似的人物的心血。柳传志又是怎样带领联想从一个胜利走向另一个胜利的呢?一个很重要的原因就是柳传志有自己的一套中西结合的价值观、方法论。他常说：“搭班子、定战略、带队伍”，搭班子是指公司领导人的组合，定战略是指寻找未来发展方向，带队伍是指培养下属。在培养下属方面，柳传志提出“撤上一层土，夯实了；再撤上一层土，再夯实了”的说法，也就是说做事情要一步步来，每一步都要扎扎实实。联想的领导人在柳传志的教导之下成长得很快。由于柳传志对于领导作用的准确把握，对于下属人员的严格要求，对领导者和被领导者之间关系的领悟，才使得联想的领导人能够被联想的普通员工认可和接受，由于联想的领导人是能够被别人信服的领导人，所以他们才能够在商海里面驾驭着这艘联想的远洋巨轮，乘风破浪，一往无前，才让我们看到了一家充满坎坷却前途无量的著名公司。

案例二：戴尔公司^[1]

　　西方企业利用领导归因理论进行人员教育的例证也有很多，以戴尔为例。

　　戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地做出回应。

　　这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，脐身业内主要制造商之列。目前戴尔是全球名列前茅、增长最快的计算机公司之一，全球有超过4万名雇员。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列前茅的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。

　　戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。

　　戴尔公司透过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。

　　戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。从每天与众多客户的直接接洽中，戴尔公司掌握了客户需要的第一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。通过戴尔集成项目，戴尔公司设计并定制产品及服务，销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。

　　今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了www．dell．com网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。今天，基于微软公司WindowsNT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％一50％。戴尔PowerEdge服务器运作的www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。

　　戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及170多个国家和地区。戴尔公司总部位于得克萨斯州的RoundRock，距奥斯汀不远。戴尔公司还在以下地方设立地区总部：中国香港，负责亚太区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔(Brack—nell)，负责欧洲、中东和非洲的业务。戴尔公司在以下6处地点设有生产全线计算机系统的设施：得克萨斯州的奥斯汀、田纳西州的Nashville、巴西的E1dordodoSul(美洲)、爱尔兰的利姆里克(Limerick)(欧洲、中东和非洲)、马来西亚摈城(亚太地区及日本)和中国厦门(中国市场)。

　　1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易商协会自动报价(NAS—DAQ)市场系统买卖，普通股代号为DELL。自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了超过400倍。

　　戴尔的直销方式之所以如此成功，就在于各层级的领导人能够给下属认真的指导，对下属进行关于如何有效销售的培训，从而使得下属人员的业绩得以迅速地攀升，并且对上级领导更加服从。由此使戴尔的销售业务真正落实到了每一个销售人员的身上。当然，戴尔在这个过程中，可能没有清晰地认识到领导归因理论是如何帮助它们对员工进行训练的。但是，戴尔确实是自觉不自觉地在领导力训练和团队建设方面利用了领导归因理论，并且收到了良好的效果。