组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。

一、即时制管理模式

(一)即时制管理模式的内涵

即时制管理模式，西方管理界称之为Just-in-time(简称JIT)，是配合即时生产而施行的管理模式。即时管理模式经常运用在生产型团队中，即时管理模式是一种需求拉动式的生产模式，其基本指导思想是仅在顾客需要时才生产。在此，“顾客”不仅仅是指企业最终产品的供应对象，整个企业的制造过程也是一个供求链，下一生产环节均为上一生产环节的“顾客”。因此，在即时管理模式中，每一生产、供应活动、采购活动都是为了满足下一环节的需要而为之。

(二)即时制管理模式的优点

首先，降低成本。即时制管理模式一个突出的优点就是零库存。在传统的生产过程中，一般为应对需求，都会事先积累大批原材料。这些原材料造成了较多的存货，占用了大量资金，而即时制管理模式强调需求带动原材料的模式，即存货要尽可能低，以节省资金占用。其次，简化生产程序。传统的生产方式是一种推压式的生产方式，而在即时制管理模式中，这一过程被倒置了：只在需要时才生产，所以，市场上产品需求的信号是进行生产的命令；下一环节需要什么，上一个环节就供给什么，整个生产过程被需求“拉动”，这就简化了传统的生产模式。再次，提高产品质量。在即时制的管理模式中，生产信号是“顾客”的要求，比较显而易见；生产中可能隐藏的问题能够及时暴露、及时解决；各种物质的控制可通过简单、醒目的自动控制实现，而无须通过传统的控制系统、进出存账簿记录、报表单据等来实现；生产和质量的监控责任不再是生产调度和质检部门，而是一线工人随时而直接进行，因而这更有利于提高产品的质量。

(三)即时制管理模式的构建

即时制管理模式的构建必须要考虑即时制管理模式的特点，如前所述，即时制管理模式是一种需求拉动式的生产模式，其基本指导思想是仅在顾客需要时才生产，因此即时制管理模式的构建一定要充分考虑这一特点。一方面，由于是“需求拉动”的生产方式，因此具有鲜明突出的即时生产特点，所以为了保障正常生产，团队必须要维持良好的供应关系，原材料要遵循需要按时按量到达生产现场，就必须需要供应商的密切配合。因此，原材料采购部门的工作重点也应随之转移，应致力于寻找货源、商定货价、发展与供应商的协作关系并不断改进三个主要方面的工作，即：尽可能就近地发掘可靠而可行的供应商，其判别标准并不是供货价格，更多地还需考虑其产品质量、如期交货的能力及其对即时制的理解、配合和承诺；在此基础上与之谈判并签订长期供应合同；与供应商共商协作目标，比如努力确定双方均能贯彻始终的、持久的改进措施，树立百分之百的优质意识，保持定期不断的信息交流等，与他们建立紧密的关系，在相互支持中建立信任感。另一方面，即时制管理模式要求能够简单而迅速地提供支持和服务，以随时、就地解决问题，因此，在构建即时制管理模式时，分权化管理就十分必要。而在传统的模式中，例如机器设备的维护和修理等都是由专门部门的专业人员来承担，如果生产设备发生问题，操作设备的生产人员不负责修理，而是由负责维护的专门人员来进行修理，于是就加长了设备的闲置时间，这在需求推动生产、生产时间紧迫的即时制管理模式中是不被允许的。为应对这种情况，即时制管理模式必须允许分权，进行分权化管理。这种分权首先是指有关权能的下放，让团队各级成员在其权责范围内充分参与、负责，使其才智和积极性得以充分调动，并对其进行分权、授权和业绩考评，尽可能培养员工的多面手功能，使其能及时解决问题。

二、并行工程管理模式

(一)并行工程管理模式的内涵

并行工程一词最早是在1986年由美国国防分析研究院(IDA)提出，其定义为：并行工程是一种系统方法，用以整合现行的开发程序，主要整合产品并行的发展和其相关的程序，在全生命周期内实施差异化平行工作程序，并在进行不同信念的交换时，使团队合作、互相信赖、信息共享的具体价值得到体现，以满足顾客的需求。并行工程的应用核心是把与产品开发和制造生产过程有关的各种各样的工程行为结合在一起，并以并行的方式统筹和实施，而且将并行工程的观念应用于工业研发生产的各个部门。另外，并行工程作为一种系统性方式，也可以整合、并行设计产品及其相关制造流程，包括制造与支持，使开发者考虑到在产品生命周期从概念设计到弃置过程中的各个要项，包括质量、成本、时间与使用者需求。因此，运用并行工程的概念，在产品设计开发之初，就考虑到产品全生命周期中的各项要素，如规格、设计、质量、成本、制造流程、制造、组装、测试、维护、调换等项目，便可适度地减低各阶段在产品开发执行上的困难。并行工程可与即时制管理模式的管理方法互相融合，如运用知识管理的观念及工具将质量管理整合到并行产品及流程开发中等。

(二)并行工程管理模式的优点

一是降低生产成本。并行工程可在三个方面降低成本：首先，它可以将错误限制在设计阶段；其次，并行工程强调“一次达到目的”；再次，产品的寿命循环价格降低了。二是提高质量。采用并行工程技术，尽可能将所有质量问题消灭在设计阶段，使所设计的产品便于制造易于维护。这就为质量的“零缺陷”提供了基础。三是增强功能的实用性。由于并行工程在设计过程中，同时有销售人员参加，有时甚至还包括顾客，紧贴市场趋势，反映用户需求，提高了产品的可靠性和实用性，增强了企业的市场竞争能力。四是缩短产品投放市场的时间。并行工程技术的主要作用就是可以大大缩短产品开发和生产准备时间。据报道，由于实施了并行工程的虚拟产品开发策略，福特公司和克莱斯勒公司将其新型汽车的开发周期由36个月缩短至24个月。设计和试制周期仅为原来的50％。

(三)并行工程管理模式的构建

方式并行设计强调产品开发的各个功能环节之间实现最大限度的交叉、并行及协调。所谓并行不是同时进行，而是逐步交替实现设计、工艺规划和管理等活动。并行设计要求在设计阶段的每一步骤中都最大可能地考虑有关环节的约束，如可制造性的约束、可装配性的约束和制造资源的约束等，并且尽量在早期协调解决这些约束。设计早期，要设计出产品的模型，进行自评估后，如果不合格则继续设计，完成自身循环。如果自评估合格，则要对其进行工艺设计并仿真、检验设计和检验仿真评估。对评估的结果，如果合格，则进行产品图纸设计、工序设计、夹具设计、检验工具设计和检验方法设计等。而不是等到整个设计阶段完成后，再重新修改不恰当的设计。这些环节组成一个完整的子系统。另外，在并行设计中，如果某一个子系统必须依赖于另一个子系统的结果作为输入时，可以做一些假定，使两个系统并行工作，然后插入若干次中间协调、修改和迭代，使并行设计能在不完整数据的条件下进行，这就需要原系统的协调和管理。譬如，设计过程中，开始的模型建立以前，一般都是按照以前的同类产品的模型进行后续的设计，这样可以最大程度地交叉设计的时间，以缩短设计周期。并行设计是持续地改善产品性能的过程，它是在不影响产品功能的前提下，最大限度地不断改进产品设计的工艺性、质量与成本控制和相应的管理规划，以减少制造成本，缩短产品开发周期，提高设计效率，努力做到一次设计成功。

三、注意力管理模式

(一)注意力管理模式的内涵

伴随着国际互联网的开放性和全球性，各种各样的信息传递实现了真正意义上的“地球村”。相比于爆炸性的无限多信息，无论是个人还是团队，其精力总是有限的，如何运用有限的精力去筛选和运用有用的信息就成为一个非常重要的问题。信息时代真正稀缺的资源其实就是注意力。诺贝尔经济学奖获得者西蒙曾用一句很精辟的话来概括注意力：过量的信息会导致注意力的匮乏。严格意义上讲，注意力管理是建立在注意力经济的基础上。注意力经济最早是由美国的迈克尔·戈德海伯在1997年《注意力购买者》中提出来的，是指如何配置企业现有的资源，以最小的成本去吸引客户的注意力，培养其潜在的消费群体，获得最大的未来无形资本。更进一步而言，注意力管理是指团队对应该关注或应该吸引的注意力资源进行调控、加工、分配的过程，以取得团队综合收益的最大化。

(二)注意力管理模式的优点

注意力管理模式主要运用在具有两种特点的团队中，一种是团队内部注意目标过多；一种是团队需要吸引外部注意力来取得成功。与此相对应的是，注意力管理模式有以下两大优点：其一，帮助团队成员在注意力“零和游戏”中取得成功。团队成员的注意力总是有限的，说到底都是一种零和游戏。注意力管理可以使团队成员有限的精力集中到最有价值的注意力目标上去，从而提高整个团队注意力管理的效率。其二，帮助需要引起外部注意的团队引起顾客等外部因素的注意。在需要吸引外部注意力的情况中，团队通过科学规范的注意力管理可以吸引相当一部分顾客、媒体等外部因素的注意，从而达到注意力经济的规范效应。

(三)注意力管理模式的构建

其一，团队领导层应该有正确的注意力方向。由于团队领导层所处的较高位置，其一言一行都会很敏感、都对团队成员起着联动的扩张效应，如果团队领导对注意力资源的选择运用没有一个正确的方向，就会给团队成员带来负面效应的示范作用，因此，团队领导层一定要谨慎选取注意力资源的方向。其二，团队日常管理应该做到程序化、制度化，以提高注意力管理的效率。按照心理学的划分，注意可划分为不随意注意、随意注意和随意后注意，随意后注意建立在随意注意的基础上，而随意注意具有自动化的特征，不需要意志的专门安排，因此一个团队要尽可能程序化、制度化，只有程序化和制度化的构建才能使应该受到注意的资源得到最充分的注意。其三，团队知识管理应该做到重点突出。面对知识爆炸的信息社会，团队在进行知识管理的过程中，应该尽量使员工避免不重要和不相关的信息，哈佛大学一项调查显示，在美国的平均情况中，在任意给定的时问，一个美国公司都有不少于16项的注意目标，例如重建团队单位组织结构、学习运用新技术等等，这使得很多员工都抱怨无所适从，严重的甚至还会处于一种焦虑状态。因此团队在进行组织管理的过程中，一定要做到注意力集中。其四，团队应该根据具体情况，多方面采用方法来吸引相关因素把注意力集中到最需要集中的地方。例如，团队无论是在促成内部成员的注意力管理方面，还是在促成外部因素的注意力管理方面，都应该结合管理学、心理学、行为学等多种学科知识来综合运用，这样才能把注意力管理发挥到极致。

四、客户关系管理模式

(一)客户关系管理的新型模式——基于数据挖掘的客户管理模式的内涵

客户管理是关系到团队生存的一个至关重要的环节。诺贝尔经济学奖得主、著名金融学家Pan．sies认为：对于具有庞大客户资料的团队而言，基于数据挖掘的客户管理信息技术Et益重要，以至于聪明的团队不会丢弃与此有关的任何工作，因为谁掌握了最先进的客户信息技术谁就赢得了市场。很多著名的大企业如摩根银行、通用汽车、微软公司等都采用了最先进的基于数据挖掘的客户管理模式，并从中获得了大量收益。客户关系管理(CRM)模式主要运用在依托客户生存的企业型团队，是企业针对客户进行管理运营的一种主要方式。客户关系管理模式的类型是多种多样的，面对Et益信息化的社会，基于数据挖掘的客户管理模式Et趋受到重视，本节在对客户关系管理模式进行研究时，将在信息化的大背景中，顺应时代发展的潮流，重点研究基于数据挖掘的客户管理模式。基于数据挖掘的客户管理模式就是团队利用数据挖掘技术，通过有效充分的数据挖掘，将团队客户资料作不同角度的分析，从中对客户进行定位分类，明确客户的消费倾向与消费模式，预测客户的风险性与利润性，以此来作为对客户提供服务和产品营销的辅助手段。

(二)基于数据挖掘的客户管理模式的优点

数据挖掘是从大型数据库中发现并提取所需信息的过程，目的是帮助团队分析人员寻找各种数据之间的关联与规律，从而提供有效的决策支持。传统的团队决策支持系统通常是在某个假设的前提下通过数据查询和分析来验证或否定这个假设，而发达国家团队先进的数据挖掘技术是通过数据的自动分析进行归纳性推理，从中挖掘出潜在的模式来帮助决策者进行正确的决策，这就比传统的客户管理系统更有效率。同时，基于数据挖掘的客户管理模式也比一般的数据分析技术如联机事务处理和联机分析处理要先进得多，因为它可以在没有任何假设的前提下挖掘信息、发现知识，可以在数据中自动寻找模型，也可以自动对数据进行分析，因此它对客户数据的分析也就更深、更准确。通过数据挖掘，更能准确把握客户的消费偏好和行为模式，更能准确制定出高效科学的商业策略，进而赢得团队效益的最优化。因此，数据挖掘技术被称为客户管理模式的灵魂。经营学里有个著名的“二八定律”，即团队80％的利润来自20％的客户，如何科学甄别并把握好这20％的客户就成为经营型团队成功的关键。很多发达国家的团队组织都把经营的重点锁定到这20％的重点客户上。而基于数据挖掘的客户管理模式就可以高效率地识别出这20％的重点客户。

(三)基于数据挖掘的客户管理模式的构建

基于数据挖掘的客户管理模式的构建主要包括两个部分，一个是六个模块的依次建立，另一个是动态循环系统的建立。

1．顾客互动模块和公共信息模块

它为整个客户管理模式提供具体的客户信息，这些信息包括客户的基本信息、财务会计信息、行为特征信息、信用信息等，把这些数据信息进行预处理存人数据库后，可以为团队的客户工作提供有力的支持，团队可以在此系统的支持下选定最为便利的渠道同客户进行沟通，同时也可以在客户营销管理的进程中直接为这些渠道提供信息。公共信息模块是存储信息的模块，它可以为团队提供服务和支持，能使团队便捷地查阅各种信息与行情。同时，这个拥有大量信息的模块系统还可以充分利用资源为客户提供专家服务建议、标准化的流程支持和随时更新的公用信息，使团队和客户都能获得及时宝贵的信息反馈。

2．团队产品信息模块和数据存储模块

团队产品信息包括团队为客户所开发的各种传统产品和衍生产品。随着市场的开放与发展，衍生产品层出不穷，团队这些产品的出现为拓展客户服务提供了很大的平台，有关信息包括这些产品的特征、价格、适用等。产品信息模块可以为客户提供有关产品信息的服务和支持并为信息库不断提供新的产品信息。数据存储模块使信息库可以在数据上进行清理和集成，消除信息噪声和不一致数据，使多种数据组合在一起，然后将结果数据存放在分门别类的数据仓库中，再根据使用客户管理信息模式的团队请求，数据仓库可以负责高效地提取相关数据。同样，存储模块信息也可以进行不断的更新。

3．数据分析模块和工作管理模块

数据分析模块一方面通过定制的评价和分析模型对提取的数据进行分析和评价，然后按照团队的业务侧重点把目标客户从中筛选出来；同时，以各种信息为基础，分析出客户的行为特征，这样就可以为团队进行个性化的差别服务提供分析依据。另一方面，为团队指定客户拓展策略和创新产品提供依据。工作管理模块的主要任务是对分析模块分析出来的团队重点客户进行管理。团队客户经理通过该工作平台，针对不同的客户，将合适的产品通过合适的渠道在适当的时期以合理的价格销售给不同的目标客户，这就克服了传统客户管理费时费力在庞大的客户资料中难甄别出重要客户的弊端，同时，基于数据挖掘的工作管理模块更能高效科学地根据不同的客户群制定出针对性很强的销售策略。

4．动态循环系统的构建

客户管理模式的动态流程主要包括挖掘目标客户、满足客户产品需要、提高团队客户管理的精确性、不断提高客户忠诚度四个方面，基于数据挖掘的客户管理模式的六个模块自始至终都围绕着这四个流程进行服务。这四个流程如图所示：

第一，挖掘目标客户。鉴于任何一家团队的人力资源和资金都是有限的，因此也不可能满足所有客户的需要。团队应首先根据自己的情况找准市场定位，挖掘目标客户，这样才会更有效率和针对性。经过处理的拥有庞大客户信息的顾客互动模块就是为满足挖掘目标客户的需要而进行设置服务的。

第二，满足客户产品需要。团队要经常在与客户沟通的基础上，给客户提供满意的产品服务，以满足客户的需要，提供市场公用信息的公用信息模块和提供团队具体产品信息的企业产品信息模块为满足这一功能提供着支持与服务。

第三，提高团队客户管理的精确性。只有当团队客户管理的水平上升到一定精确性，团队客户管理才能真正赢得效率和效益的双重目标。能否有效提高客户管理的精确性是我国团队缩短与发达国家团队客户管理模式的主要衡量目标。数据存储模块和数据分析模块在提高团队客户管理精确性方面发挥着重要的技术支持作用。

第四，提高客户忠诚度。激烈的市场竞争使团队开发新客户的成本远高于维系老客户的成本，保持一位老客户的成本仅为吸引一新客户成本的五分之一，忠诚的老客户是团队稳定的利润来源。事实上，包括工作管理模块在内的六个客户管理系统模块其实都是在为提高客户忠诚度、争取和留住目标客户这一终极目标而进行着服务。

五、人力资源管理模式

(一)人力资源管理模式的内涵人力资源管理是现代各种类型的团队所面临的一个重要课题，如何合理有效地开发和管理企业人力资源是关系到团队生存与发展的战略性问题。人力资源管理模式就是团队在进行人力资源管理过程中所运用的方法策略。

(二)人力资源管理模式的优点人是组成团队的最基本因素，人力是团队最重要的资源之一，对任何团队而言，人力资源管理都非常重要，也是必不可少的。优秀的人力资源管理可以为团队带来很多益处：可以减轻团队成员的不信任感，促进团队成员的和谐工作，提高团队成员的职业化水平，激发团队成员工作积极性，使团队成员的职业规划尽可能与整个团队的发展规划联系起来。

(三)人力资源管理模式的构建首先，构建公平合理的激励机制。在构建激励机制的过程中，需要注意两点，一方面，这个激励机制确实能起到激励的作用，奖励的效果能激励团队成员积极地用心工作，这就需要团队运用薪酬、福利、目标、情感、参与、荣誉等多方面的激励方法进行激励，从而满足不同团队成员不同的需要。另一方面，这个激励机制还要相对公平合理，如果团队成员没能从自己的努力工作中得到公平公正的对待，就会引发抱怨和效率低下的局面，团队整个激励机制的平衡将受到破坏。其次，建立以人力资源开发为目的的培训机制。高质量的培训是一种回报率很高的投资。据美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33％。调查表明，摩托罗拉公司每1美元培训费可以在三年以内实现40美元的生产效益。许多国家政府和企业，都极大增强了培训投资的力度，将之作为一项战略措施，加速实现人才资本化。建立以人力资源开发为目的的培训体系，不仅需要团队建立良好持续的培训机制，还需要团队鼓励成员进行自我培训。再次，创建团结和谐具有凝聚力的团队文化。优秀的团队文化能在团队与团队成员之间建立一种蓬勃向上的紧密关系。可以增进团队员工间的团结和友爱，激发员工的创造力，降低管理成本，并最终使团队获得利润。因此团队在推行管理制度的时候，特别是涉及岗位调整、人员升迁、绩效管理等工作环节，一定要主动去营造一种具有凝聚力、团结和谐的团队文化，这样才能提高团队的管理效率。最后，人力资源管理模式要与团队整个发展策略相契合。人是团队最基本的组成要素，如何选拔人才、留住人才并发展人才是一个团队必须要考虑的问题，随着环境的变化，团队整个发展策略也在变化，人力资源管理模式要随着团队整个发展策略的变化而变化，团队必须清楚其远景规划和战略目标，必须对团队现今和未来对各种人力资源的需求进行科学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上，能及时地得到各种所需要的人才，否则，企业组织的战略目标、企业的生存和发展就难以实现。

业组织管理的对象是指具体的管理活动所针对的对象，主要包括组织目标、组织结构、组织职能、组织流程等与组织运作密切相关的要素。

1．组织目标

企业组织也和其他组织一样是一个特定的目标体系，且在现实中具有目标的一致性。组织作为管理的主体时，他们的建立和活动都是为实现一定的目标服务的。管理的目标，也就是作为管理主体的组织的目标，离开了共同的目标，也就失去了组织存在的灵魂。也正是组织成员的共同目标使此组织与彼组织区分开来，一旦组织的共同目标发生变化，组织也就发生了变化。在既定组织目标的指引下，组织成员互相进行沟通，各尽其责，实现组织目标，共享组织发展带来的成果。也就是说，组织是通过把管理目标的每项内容落实到具体的岗位和部门来实现管理职能的，从而保证管理系统中的每一件事情都有人做，每一项任务的具体要求和工作程序都有人贯彻和执行。

2．组织结构

任何企业组织都是由作为组成要素的人按照一定的结构建立起来的系统，具有系统性。基于人的主观局限性，企业组织必须具有纵向的上下层次关系和同层次之间的横向或交叉关系。上下层次是一种权力和责任分配的关系，横向层次则是一种专业分工的关系。其实，权责关系与专业分工关系在本质上还是权力与责任的问题，是管理系统中的每一件事都能做好的保证。管理系统中的每一个岗位和部门必须权责一致，权力过小担不起应负的职责，权力过大虽然能保证任务的完成，但也会导致不负责任的权力滥用，甚至影响到整个系统的运行。就整个组织的运行而言，它既要有对内的封闭性，又要有对外的开放性，保持一种封闭与开放的辩证统一，才能实现组织的持续发展。

3．组织职能

企业组织工作和组织活动在于合理地向分系统和成员分配工作，调整各个分系统的关系。当组织内部因素变动或外部生存环境变动而引起组织的不适应时，组织的职能就在于经过调整而重新适应，以便统一组织的各种行为。企业组织活动的职能就在于消除不断产生的各种无序状态，使之保持系统的有序性。如果企业组织完成不了这种职能，无序状态不断加剧，就有可能导致组织的崩溃。

4．组织流程

当企业组织管理的焦点集中于部门内部人与人之间的关系，就是对职能的关注。而当企业组织管理的焦点集中于部门与部门之间的关系，就是对流程的关注。此时的组织关系管理主要指宏观和微观层面的流程管理，即把企业内部所有部门之间的职能和本企业与其他企业相关的产品功能进行时间上和空间上的搭配与组合。只有使所有职能关系都按照实现企业目标的要求，纳入企业的分工与协作体系，并体现出高度的系统性和逻辑性，企业才能在不断变化的外部环境面前及时做出有效的回应。如果部门与部门间、此企业与彼企业间的信息沟通不畅，目标体系不配套，相关控制指令不统一，那么组织流程必将效率低下，甚至彻底失败。

企业组织管理模式即企业如何组织和管理企业的内部关系和外部关系，它决定着企业的绩效，孕含着创新及创业的机会。特许经营是企业组织管理模式上的一大创新，它综合～T4,企业制度的灵活性与大企业制度的一致性要求的优点。在处理企业与连锁店的关系上具有一定的灵活性，如根据其条件、实力给予不同的优惠和支持而在经营方式上具有高度的统一性，以保证品牌不受伤害。麦当劳、假H酒店等企业在创业初期就是通过特许经营方式迅速成长为世界性的企业的。

另一企业经营模式上的创新是网络型企业的组织形式。它是以一种网络形式将设计者、供应商、制造商、分销商联结在一起的组织，其中的每个企业都能够专注地追求它自己独特的竞争力。这种组织管理模式，兼有职能型结构的技术专业化、产品型结构的市场反应能力以及矩阵结构的平衡和灵活性。在这种组织形式中，组织成员是由合同(市场机制)而不是层级和权力组织起来以实现组织目标，不合格的成员将被剔除和更换。因此，成功的网络组织提供了潜在的柔性、创新性、对威胁和机会的快捷反应能力以及降低了成本的风险。这种组织管理模式在电子、玩具和服装行业很普遍，它们都要求快节奏地制造和销售流行产品。例如，美国锐步公司没有自己的工厂，它有很强的设计和销售部门，但并不生产，而选择最好的生产企业作为其网络成员。在生物制药领域，小公司研究开发并创造出产品，而由医药界的大公司销售产品。在这种创新的组织管理模式中，准确地定位专长领域，选择网络成员和彼此真诚和相互信任地合作，是成功的关键。

组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：

第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；

第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；

第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；

第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。

组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。

组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了3个发展阶段：

（一）古典管理理论。形成于19世纪末20世纪初。其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。

（二）行为科学管理理论。产生于20世纪20年代初，其代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。

（三）现代组织管理理论。产生于本世纪中叶，学派甚多，主要有以美国C·I巴纳德为代表的社会系统论、以H·A·西蒙为代表的决策理论，以F·E·卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S·巴法为代表的管理科学理论等等。

这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。

运营和管理更大、更复杂的组织，你需要新的工具，而经过改进的技术和统计、控制工具已催生出新的管理方法，能够让你在管理大型机构的时候不在力不从心。

在全世界范围内，依靠“本能直觉”来管理的日子已经一去不复返。如今的企业领导者正运用算法决策工具和高精尖的软件来管理他们的机构。科学管理正从一项创造竞争优势的技能，转变为企业参与竞争的先决条件。

所以，利用先进的计算机信息技术，实现组织管理从传统的手工模式向数字化、网络化、科学化的方向转变，实现整个组织的信息化高效率办公，这就是协同办公系统（OA）的作用。

协同办公系统的作用就是建立组织内部信息交流的快速通道，以共享信息资源，强化部门业务管理，加强各业务部门之间的交流，实现组织信息的快速上传下达，促进协同办公，提高办公效率，为各级领导及业务人员提供辅助办公和决策服务。（部分内容引用自华天动力协同办公系统网站）