采购经理人指数为什么叫做采购经理人指数？

经理人分享网_：作为一个职业经理人，应该以什么样的方式和老板合作最佳？

互补的方式

他不能办的或者不方便办的事你帮他完成

为企业创造效益，为他赚到钱这是最直接的体现

最佳方式是相对的，归根到底还是利润的分配。一般情况下，职业经理人能为老板创造多大的利润，就有多大的话语权。这里先介绍三种：第一种，无底薪+高提成；第二种，固定底薪＋营业超额奖金；第三种，阶梯式工资，如营收一百万以下多少工资，营收一百万至两百万多少工资。当然，有多少能力就赚多少钱。希望帮到你！

经理人分享网_：什么是经理人？经理人种类及工作范围

什么是经理人？ 经理人种类及工作范围?

一,职业经理人

一般认为将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。

宽泛来讲，职业经理人横向看是分类的，财会、生产管理、技术；纵向看也是分层次的，企业需要各种层次的职业经理人。比如第一个层次是能工巧匠型的；第二个层次是元帅型的，在一个领域中可以带领一帮人来完成一个特定项目；最后一个层面则是老师型的，必须有系统的思考，所以说是很宽泛的。

通俗来讲，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，但不是凭资本吃饭的人，换言之他们是凭人力资本吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。

学界对于职业经理人的定义也有多种，一个有代表性的说法是，所谓职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

职业经理人的概念到现在为止还没有一个非常权威的描述，但是有几个特征是可以清楚地界定出来的。首先是职业经理人和岗位职业化，是同一个趋势；第二个，职业经理人一定是处于管理岗位不管是技术营销还是经营管理，同时，职业经理人在某个专业上有很深的积累，有系统的知识培训，而且在这个方面具有可观的见解，来了以后不需要企业在用他时还要培养他试试看行不行。

什么叫作职业经理人，不是打工的都是职业经理人，也不是行家都可以成为职业经理人，真正的职业经理人必须符合以下的要件：

A）纯净的职业心态，对股东负责，对市场负责，不做左右逢源的投机分子。

B）职业素养，追求品质，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的稳定性。

C）职业良心，不惜牺牲职业生命。

如果这几点都无法做到，就根本谈不上职业，只是一个机会主义者而已。

很多企业的所谓职业经理人之所以不成功，往往不在技术层面，而在上述这些基本层面。如果一个人本身就带着贪欲进入企业，或者本来就是靠拉关系混到高位而没有扎实的基本功，或者不具备职业经理人应有的使命感，很快就参与到投机取巧、弄虚作假的游戏之中，最终给企业给个人都会带来一场灾难。

职业经理人就像车子的驾驶员，驾驶员水平的高低是衡量他们成功与否的标志。既然是驾驶员，就要明白车子是你来开，不是别人，因此一定要开好。同时也要明白你是开车的，拿到开车的应得报酬，甚至可以去按照行规分享一个座椅，但千万不要产生把车子据为己有的念头。

职业经理人的奖励固然有一部分是财富，但比财富更重要的是信誉、商业成就、行业威信，创造出的就业机会，社会贡献等等，如果从内心里不接受这一点，那么就应该放弃职业经理人这一角色选择。

职业经理人又是对全体股东负责，这一点要通过对市场负责实现的。

如果期望通过一两个股东的好感，博得快速发财的机会，也不是职业经理人的心态，不管大小股东，都是职业经理人服务的对象。在服务期间，应该努力保证总体利益的可持久最大化。职业经理人不是员工的帮会老大，是代表股东管理企业并对股东负责的一群人。因而在任何时候，都必须优先维护企业的利益。

能够真正想清楚上述几点，就可以排除干扰，努力地集中精力优先考虑市场问题。职业经理人是为企业服务，而不是为媒体服务。如果热衷于上镜、做明星，那是演员的工作，真正的奖励不是报纸的夸赞，而在于是否真正开好企业这条航船，安全运行。如果心态稍一疏忽，就可能给企业带来灭顶之灾。

所以说，首先弄清楚自己是什么角色，该干什么事，该拿多少钱，向谁负责，什么是真正的评估标准，才能让我们身处迷雾而不乱，并且拥有勇气和智慧，面对挑战成为真正的合格的职业经理人。

二,职业经理人有哪些种类，是否所有的专业知识都要懂？

解决时间：2006-11-27 17:57

提问者：

最佳答案

国家对职业经理人划分为3级，一级最高。

至于专业知识，不是主要强调的，主要是管理知识，比如：现代企业管理基本知识、科学思维方法的相关知识、相关法律知识（劳动法、合同法、公司法、法学原理等）

三,职业经理人的基本工作要求 2006-3-26 08:19

职业经理人的基本工作要求

1、把工作和事情做好，是现代企业管理者和员工的最基本的职业信仰和最基本的自我要求。

2、尽心尽力，尽职尽责，敢于创新，追求卓越。

3、你成全了事，事也成全了你；你做好了事，也就做好了人——首先把事情做好。

4、全身心投入，创造性发挥。

5、积极主动，大胆负责，勇于承担，力求实效。

6、做就做最好，做不好不如不做。

7、一切权力都应紧紧围绕工作、管理和公司的发展行使，不应成为个人坐享其成，为小圈子谋利益，甚至自己牟取私利的工具。

8、做什么，想什么。

四,经理人的工作 (08/04)

绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。

德鲁克为我们列举了以下“非管理”工作：一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客；一个工长在修理工具或填写一张生产报表；一个制造经理在设计一种新的厂房布局或试验新材料；一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同，或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。

至于所谓经理人的工作，那是所有的经理人，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作；是各种经理人共同的工作，也是经理人特有的工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析经理人的工作。我们可以区别出有哪些工作是经理人才做的。

我们可以把这种工作分解成各种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个经理人的绩效。

经理人的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。

第一，一个经理人首先要制定目标。

他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。

第二，一个经理人从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。

他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

第三，一个经理人从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。

第四，经理人的第四项工作是衡量。经理人建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。

他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

第五，一个经理人要培养人，包括他自己。

经理人的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。

例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。

制定目标显然要求分析和综合的能力。

组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。

激励和信息交流所需的主要是社会方面的技能。

它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。

衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量。因而衡量是目前经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。

衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式规定的各项工作。

只有一个经理人的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。

一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人；正如一个人不能缝针打结,就不能成为好的外科大夫一样。

而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。

IT经理世界 2001-8-4

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你好!

在现代公司制度下，“企业人”大致可以分为四类，即出资人（资本家）、企业家、经理人和工人。

企业的活动实际上包括市场决策和生产过程两大相互衔接的组成部分，前者指在发现相对价格，捕捉市场机会，预测市场走势之后作出市场决策，后者是指在市场决策的基础上通过技术手段把生产要素的投入组合成新的产品的过程。

在上述两部分经济活动中，不同的“企业人”所扮演的角色不同。

经理人的工作内容:

1,制定目标：他决定的目标应该是什麽？?实现这些目标该做些什麽？这些目标在每一领域中的具体目标是什麽？把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人以便目标得以有效地实现。

2,从事组织工作：分析所需的各项活动、决定和关系。对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，进一步把这些活动划分成各项可管理的作业。把这些单位和作业组合成一个组织机构，并选择人员管理这些单位并执行这作业。

3,从事激励和资讯交流工作：把担任各项职务的人组织一个团队，方法是：通过日常工作实践和员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互资讯交流等。

4,衡量：经理人要?每人确定一种衡量标准，不但要专注组织的绩效且要专注个人工作并帮助他们做好工作。对成就进行分析、评价和解释，把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

5,培养人包括自己：经理人的这一项工作中的每一项都可以再细分?若干子项。

而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。如制定目标是一个平衡问题：在企业成果同个从信奉原则的实现之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡，这显然要求具有分析能力和综合能力。组织工作也要求有分析能力，因?它要求最经济地利用稀缺资源。

但它是同人打交道的，所以要从属於公正的原则并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。

激励和资讯交流所需的主要是社会方面的技能，它所需要的不是分析能力而是正直和综合能力，正直的品格比分析能力重要得多。衡量所要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。

常有人滥用衡量，因而衡量是目前经理人工作中最薄弱的领域，德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作?一种内部秘密工具，向上司汇报有关经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不给该经理人本人，若衡量还像这样被滥用来作?一种控制工作，它将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

能制定目标不一定就能成?经理人，正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结不一定就能成?外科大夫一样，但一个人没有制定目标的能力决不能成?称职的经理人，正如一个人不能缝针打结就不能成?好的外科大夫一样。且正如外科大夫可通过提高缝针打结技术使自己成?更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就可使自己成?更好的经理人。

[1]

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职业经理人，顾名思义，就是专门从事企业高层管理的中坚人才。他的职责定位是以其良好的职业境界、道德修养、专业管理能力，合理利用企业的资源，帮助企业获取最大的利润，从而把企业不断推向前进。

一、经理人应该是一个出色的整合家、策划家

二、经理人必须是一个优秀的宣传家、组织家

三、经理人必须具备良好的职业道德

四、经理人必须具备很强的个人魅力和宽广的胸襟

五、经理人如何摆正在企业的位置

在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。

经理人

什么是一个经理人？

管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。

---“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。

“经理人”一词来自英文中的“r”。

---经理人就是老板？

---什么是“经理人”？大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。

---德鲁克认为，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。

---然而，这个定义实难令人满意。事实上也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有一些下属，从这个意义上说来，他是一位经理人。

但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式作出贡献的人”，根据传统的定义，他不是一位经理人。但他却是高层管理团队的一位成员。

---一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。

但从其担任的职能和作出的贡献来讲，他所领导的人或多或少，或者完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以作出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以作出更大的贡献。

---按照传统的定义，即：一位经理是一位“对其他人的工作负有责任的人”，我们就应该说他是“市场研究人员的经理”，而不应该说“市场研究经理”；然而我们惯用的称谓却是“市场研究经理”。

这毕竟是正确的称谓，因为这一称谓充分道出了管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何衡量担任该管理职位的人的绩效。

---这种传统的定义已不合时宜了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正绩效的一种障碍。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式作出贡献的专业人员。

他们都对公司创造财富的能力、企业的发展方向及其绩效有着重大的影响。但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。

---这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。

实验室中的高级化验师负有重大的责任并作出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织规划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。

他为管理当局制定衡量企业绩效的标准，事实上他在很大程度决上决定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和保持公司产品质量标准的人；负责建立公司销售系统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本推销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。

---在目前的组织结构中，以个人方式作出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。有必要更灵活地把管理集团的人员安排到各种任务小组、工作小组和其他组织单位中去。

这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。

---换言之，在实际情况下，传统定义中的“经理人”虽然是“上司”，但有时也得编排在某一个特定的团队之中。传统定义中并非经理人的专业人员成了团队的领导人，而传统定义中的“经理人”在团队中反而成了一名配角。

因此，“经理人”和“非经理人”的传统划分已不再适用于今天的现实。

---经理人的新定义

---因此，今天已到了迫切需要研究“经理人”的新定义的时候了。20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。

这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。

---但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除；充其量只不过是略为缓和而已。

专业人员认为真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。按照这个新定义，以个人方式作出贡献的专业人员虽然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。

这种划分的结果，强调的仍是权利和职权而不是责任和贡献。

---在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式作出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员——其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。

---因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。

---但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。

最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。

这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。

一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员——即是其学术专业界中的一员——而不是某一公司的一位经理人员。

---针对以上情况，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。

那么，我们就可以这样来描述一个人的地位了，例如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。

---职衔、职能和报酬

---有关经理人的传统定义还意味着，一个经理人既然是“上司”，就一定要比向他报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。

这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业内他所处的领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准制定者的人来说，这就没有什么道理了。

对于他来说，应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。

---没有人会对一位棒球明星比他的教练甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个经理人——但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献正表现在不同的报酬上。

因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上司”即经理得到更多的钱。由各种作业人员或专家组成的一个单位的经理，其工资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个“明星”的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，当然更不能认为是不恰当的。

这同样也适用于销售人员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。这也适用于研究实验室，以及其他各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。

---美国通用电气公司在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。

---德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者(），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。

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什么是经理人？经理人种类及工作范围

什么是经理人？ 经理人种类及工作范围?

经理人

什么是一个经理人？

管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。

---“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。

“经理人”一词来自英文中的“r”。

---经理人就是老板？

---什么是“经理人”？大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。

---德鲁克认为，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。

---然而，这个定义实难令人满意。事实上也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有一些下属，从这个意义上说来，他是一位经理人。

但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式作出贡献的人”，根据传统的定义，他不是一位经理人。但他却是高层管理团队的一位成员。

---一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。

但从其担任的职能和作出的贡献来讲，他所领导的人或多或少，或者完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以作出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以作出更大的贡献。

---按照传统的定义，即：一位经理是一位“对其他人的工作负有责任的人”，我们就应该说他是“市场研究人员的经理”，而不应该说“市场研究经理”；然而我们惯用的称谓却是“市场研究经理”。

这毕竟是正确的称谓，因为这一称谓充分道出了管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何衡量担任该管理职位的人的绩效。

---这种传统的定义已不合时宜了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正绩效的一种障碍。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式作出贡献的专业人员。

他们都对公司创造财富的能力、企业的发展方向及其绩效有着重大的影响。但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。

---这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。

实验室中的高级化验师负有重大的责任并作出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织规划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。

他为管理当局制定衡量企业绩效的标准，事实上他在很大程度决上决定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和保持公司产品质量标准的人；负责建立公司销售系统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本推销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。

---在目前的组织结构中，以个人方式作出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。有必要更灵活地把管理集团的人员安排到各种任务小组、工作小组和其他组织单位中去。

这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。

---换言之，在实际情况下，传统定义中的“经理人”虽然是“上司”，但有时也得编排在某一个特定的团队之中。传统定义中并非经理人的专业人员成了团队的领导人，而传统定义中的“经理人”在团队中反而成了一名配角。

因此，“经理人”和“非经理人”的传统划分已不再适用于今天的现实。

---经理人的新定义

---因此，今天已到了迫切需要研究“经理人”的新定义的时候了。20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。

这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。

---但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除；充其量只不过是略为缓和而已。

专业人员认为真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。按照这个新定义，以个人方式作出贡献的专业人员虽然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。

这种划分的结果，强调的仍是权利和职权而不是责任和贡献。

---在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式作出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员——其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。

---因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。

---但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。

最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。

这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。

一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员——即是其学术专业界中的一员——而不是某一公司的一位经理人员。

---针对以上情况，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。

那么，我们就可以这样来描述一个人的地位了，例如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。

---职衔、职能和报酬

---有关经理人的传统定义还意味着，一个经理人既然是“上司”，就一定要比向他报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。

这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业内他所处的领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准制定者的人来说，这就没有什么道理了。

对于他来说，应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。

---没有人会对一位棒球明星比他的教练甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个经理人——但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献正表现在不同的报酬上。

因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上司”即经理得到更多的钱。由各种作业人员或专家组成的一个单位的经理，其工资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个“明星”的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，当然更不能认为是不恰当的。

这同样也适用于销售人员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。这也适用于研究实验室，以及其他各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。

---美国通用电气公司在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。

---德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者(），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。

。

你好!

在现代公司制度下，“企业人”大致可以分为四类，即出资人（资本家）、企业家、经理人和工人。

企业的活动实际上包括市场决策和生产过程两大相互衔接的组成部分，前者指在发现相对价格，捕捉市场机会，预测市场走势之后作出市场决策，后者是指在市场决策的基础上通过技术手段把生产要素的投入组合成新的产品的过程。

在上述两部分经济活动中，不同的“企业人”所扮演的角色不同。

经理人的工作内容:

1,制定目标：他决定的目标应该是什麽？?实现这些目标该做些什麽？这些目标在每一领域中的具体目标是什麽？把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人以便目标得以有效地实现。

2,从事组织工作：分析所需的各项活动、决定和关系。对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，进一步把这些活动划分成各项可管理的作业。把这些单位和作业组合成一个组织机构，并选择人员管理这些单位并执行这作业。

3,从事激励和资讯交流工作：把担任各项职务的人组织一个团队，方法是：通过日常工作实践和员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互资讯交流等。

4,衡量：经理人要?每人确定一种衡量标准，不但要专注组织的绩效且要专注个人工作并帮助他们做好工作。对成就进行分析、评价和解释，把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

5,培养人包括自己：经理人的这一项工作中的每一项都可以再细分?若干子项。

而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。如制定目标是一个平衡问题：在企业成果同个从信奉原则的实现之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡，这显然要求具有分析能力和综合能力。组织工作也要求有分析能力，因?它要求最经济地利用稀缺资源。

但它是同人打交道的，所以要从属於公正的原则并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。

激励和资讯交流所需的主要是社会方面的技能，它所需要的不是分析能力而是正直和综合能力，正直的品格比分析能力重要得多。衡量所要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。

常有人滥用衡量，因而衡量是目前经理人工作中最薄弱的领域，德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作?一种内部秘密工具，向上司汇报有关经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不给该经理人本人，若衡量还像这样被滥用来作?一种控制工作，它将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

能制定目标不一定就能成?经理人，正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结不一定就能成?外科大夫一样，但一个人没有制定目标的能力决不能成?称职的经理人，正如一个人不能缝针打结就不能成?好的外科大夫一样。且正如外科大夫可通过提高缝针打结技术使自己成?更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就可使自己成?更好的经理人。

[1]

。

职业经理人，顾名思义，就是专门从事企业高层管理的中坚人才。他的职责定位是以其良好的职业境界、道德修养、专业管理能力，合理利用企业的资源，帮助企业获取最大的利润，从而把企业不断推向前进。

一、经理人应该是一个出色的整合家、策划家

二、经理人必须是一个优秀的宣传家、组织家

三、经理人必须具备良好的职业道德

四、经理人必须具备很强的个人魅力和宽广的胸襟

五、经理人如何摆正在企业的位置

一,职业经理人

一般认为将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。

宽泛来讲，职业经理人横向看是分类的，财会、生产管理、技术；纵向看也是分层次的，企业需要各种层次的职业经理人。比如第一个层次是能工巧匠型的；第二个层次是元帅型的，在一个领域中可以带领一帮人来完成一个特定项目；最后一个层面则是老师型的，必须有系统的思考，所以说是很宽泛的。

通俗来讲，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，但不是凭资本吃饭的人，换言之他们是凭人力资本吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。

学界对于职业经理人的定义也有多种，一个有代表性的说法是，所谓职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

职业经理人的概念到现在为止还没有一个非常权威的描述，但是有几个特征是可以清楚地界定出来的。首先是职业经理人和岗位职业化，是同一个趋势；第二个，职业经理人一定是处于管理岗位不管是技术营销还是经营管理，同时，职业经理人在某个专业上有很深的积累，有系统的知识培训，而且在这个方面具有可观的见解，来了以后不需要企业在用他时还要培养他试试看行不行。

什么叫作职业经理人，不是打工的都是职业经理人，也不是行家都可以成为职业经理人，真正的职业经理人必须符合以下的要件：

A）纯净的职业心态，对股东负责，对市场负责，不做左右逢源的投机分子。

B）职业素养，追求品质，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的稳定性。

C）职业良心，不惜牺牲职业生命。

如果这几点都无法做到，就根本谈不上职业，只是一个机会主义者而已。

很多企业的所谓职业经理人之所以不成功，往往不在技术层面，而在上述这些基本层面。如果一个人本身就带着贪欲进入企业，或者本来就是靠拉关系混到高位而没有扎实的基本功，或者不具备职业经理人应有的使命感，很快就参与到投机取巧、弄虚作假的游戏之中，最终给企业给个人都会带来一场灾难。

职业经理人就像车子的驾驶员，驾驶员水平的高低是衡量他们成功与否的标志。既然是驾驶员，就要明白车子是你来开，不是别人，因此一定要开好。同时也要明白你是开车的，拿到开车的应得报酬，甚至可以去按照行规分享一个座椅，但千万不要产生把车子据为己有的念头。

职业经理人的奖励固然有一部分是财富，但比财富更重要的是信誉、商业成就、行业威信，创造出的就业机会，社会贡献等等，如果从内心里不接受这一点，那么就应该放弃职业经理人这一角色选择。

职业经理人又是对全体股东负责，这一点要通过对市场负责实现的。

如果期望通过一两个股东的好感，博得快速发财的机会，也不是职业经理人的心态，不管大小股东，都是职业经理人服务的对象。在服务期间，应该努力保证总体利益的可持久最大化。职业经理人不是员工的帮会老大，是代表股东管理企业并对股东负责的一群人。因而在任何时候，都必须优先维护企业的利益。

能够真正想清楚上述几点，就可以排除干扰，努力地集中精力优先考虑市场问题。职业经理人是为企业服务，而不是为媒体服务。如果热衷于上镜、做明星，那是演员的工作，真正的奖励不是报纸的夸赞，而在于是否真正开好企业这条航船，安全运行。如果心态稍一疏忽，就可能给企业带来灭顶之灾。

所以说，首先弄清楚自己是什么角色，该干什么事，该拿多少钱，向谁负责，什么是真正的评估标准，才能让我们身处迷雾而不乱，并且拥有勇气和智慧，面对挑战成为真正的合格的职业经理人。

二,职业经理人有哪些种类，是否所有的专业知识都要懂？

解决时间：2006-11-27 17:57

提问者：

最佳答案

国家对职业经理人划分为3级，一级最高。

至于专业知识，不是主要强调的，主要是管理知识，比如：现代企业管理基本知识、科学思维方法的相关知识、相关法律知识（劳动法、合同法、公司法、法学原理等）

三,职业经理人的基本工作要求 2006-3-26 08:19

职业经理人的基本工作要求

1、把工作和事情做好，是现代企业管理者和员工的最基本的职业信仰和最基本的自我要求。

2、尽心尽力，尽职尽责，敢于创新，追求卓越。

3、你成全了事，事也成全了你；你做好了事，也就做好了人——首先把事情做好。

4、全身心投入，创造性发挥。

5、积极主动，大胆负责，勇于承担，力求实效。

6、做就做最好，做不好不如不做。

7、一切权力都应紧紧围绕工作、管理和公司的发展行使，不应成为个人坐享其成，为小圈子谋利益，甚至自己牟取私利的工具。

8、做什么，想什么。

四,经理人的工作 (08/04)

绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。

德鲁克为我们列举了以下“非管理”工作：一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客；一个工长在修理工具或填写一张生产报表；一个制造经理在设计一种新的厂房布局或试验新材料；一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同，或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。

至于所谓经理人的工作，那是所有的经理人，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作；是各种经理人共同的工作，也是经理人特有的工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析经理人的工作。我们可以区别出有哪些工作是经理人才做的。

我们可以把这种工作分解成各种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个经理人的绩效。

经理人的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。

第一，一个经理人首先要制定目标。

他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。

第二，一个经理人从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。

他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

第三，一个经理人从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。

第四，经理人的第四项工作是衡量。经理人建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。

他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

第五，一个经理人要培养人，包括他自己。

经理人的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。

例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。

制定目标显然要求分析和综合的能力。

组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。

激励和信息交流所需的主要是社会方面的技能。

它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。

衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量。因而衡量是目前经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。

衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式规定的各项工作。

只有一个经理人的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。

一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人；正如一个人不能缝针打结,就不能成为好的外科大夫一样。

而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。

IT经理世界 2001-8-4

。

在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。

什么是经理人？经理人种类及工作范围

什么是经理人？ 经理人种类及工作范围?

在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。

职业经理人，顾名思义，就是专门从事企业高层管理的中坚人才。他的职责定位是以其良好的职业境界、道德修养、专业管理能力，合理利用企业的资源，帮助企业获取最大的利润，从而把企业不断推向前进。

一、经理人应该是一个出色的整合家、策划家

二、经理人必须是一个优秀的宣传家、组织家

三、经理人必须具备良好的职业道德

四、经理人必须具备很强的个人魅力和宽广的胸襟

五、经理人如何摆正在企业的位置

经理人

什么是一个经理人？

管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。

---“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。

“经理人”一词来自英文中的“r”。

---经理人就是老板？

---什么是“经理人”？大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。

---德鲁克认为，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。

---然而，这个定义实难令人满意。事实上也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有一些下属，从这个意义上说来，他是一位经理人。

但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式作出贡献的人”，根据传统的定义，他不是一位经理人。但他却是高层管理团队的一位成员。

---一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。

但从其担任的职能和作出的贡献来讲，他所领导的人或多或少，或者完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以作出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以作出更大的贡献。

---按照传统的定义，即：一位经理是一位“对其他人的工作负有责任的人”，我们就应该说他是“市场研究人员的经理”，而不应该说“市场研究经理”；然而我们惯用的称谓却是“市场研究经理”。

这毕竟是正确的称谓，因为这一称谓充分道出了管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何衡量担任该管理职位的人的绩效。

---这种传统的定义已不合时宜了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正绩效的一种障碍。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式作出贡献的专业人员。

他们都对公司创造财富的能力、企业的发展方向及其绩效有着重大的影响。但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。

---这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。

实验室中的高级化验师负有重大的责任并作出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织规划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。

他为管理当局制定衡量企业绩效的标准，事实上他在很大程度决上决定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和保持公司产品质量标准的人；负责建立公司销售系统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本推销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。

---在目前的组织结构中，以个人方式作出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。有必要更灵活地把管理集团的人员安排到各种任务小组、工作小组和其他组织单位中去。

这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。

---换言之，在实际情况下，传统定义中的“经理人”虽然是“上司”，但有时也得编排在某一个特定的团队之中。传统定义中并非经理人的专业人员成了团队的领导人，而传统定义中的“经理人”在团队中反而成了一名配角。

因此，“经理人”和“非经理人”的传统划分已不再适用于今天的现实。

---经理人的新定义

---因此，今天已到了迫切需要研究“经理人”的新定义的时候了。20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。

这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。

---但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除；充其量只不过是略为缓和而已。

专业人员认为真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。按照这个新定义，以个人方式作出贡献的专业人员虽然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。

这种划分的结果，强调的仍是权利和职权而不是责任和贡献。

---在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式作出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员——其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。

---因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。

---但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。

最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。

这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。

一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员——即是其学术专业界中的一员——而不是某一公司的一位经理人员。

---针对以上情况，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。

那么，我们就可以这样来描述一个人的地位了，例如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。

---职衔、职能和报酬

---有关经理人的传统定义还意味着，一个经理人既然是“上司”，就一定要比向他报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。

这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业内他所处的领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准制定者的人来说，这就没有什么道理了。

对于他来说，应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。

---没有人会对一位棒球明星比他的教练甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个经理人——但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献正表现在不同的报酬上。

因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上司”即经理得到更多的钱。由各种作业人员或专家组成的一个单位的经理，其工资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个“明星”的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，当然更不能认为是不恰当的。

这同样也适用于销售人员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。这也适用于研究实验室，以及其他各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。

---美国通用电气公司在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。

---德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者(），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。

。

一,职业经理人

一般认为将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。

宽泛来讲，职业经理人横向看是分类的，财会、生产管理、技术；纵向看也是分层次的，企业需要各种层次的职业经理人。比如第一个层次是能工巧匠型的；第二个层次是元帅型的，在一个领域中可以带领一帮人来完成一个特定项目；最后一个层面则是老师型的，必须有系统的思考，所以说是很宽泛的。

通俗来讲，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，但不是凭资本吃饭的人，换言之他们是凭人力资本吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。

学界对于职业经理人的定义也有多种，一个有代表性的说法是，所谓职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

职业经理人的概念到现在为止还没有一个非常权威的描述，但是有几个特征是可以清楚地界定出来的。首先是职业经理人和岗位职业化，是同一个趋势；第二个，职业经理人一定是处于管理岗位不管是技术营销还是经营管理，同时，职业经理人在某个专业上有很深的积累，有系统的知识培训，而且在这个方面具有可观的见解，来了以后不需要企业在用他时还要培养他试试看行不行。

什么叫作职业经理人，不是打工的都是职业经理人，也不是行家都可以成为职业经理人，真正的职业经理人必须符合以下的要件：

A）纯净的职业心态，对股东负责，对市场负责，不做左右逢源的投机分子。

B）职业素养，追求品质，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的稳定性。

C）职业良心，不惜牺牲职业生命。

如果这几点都无法做到，就根本谈不上职业，只是一个机会主义者而已。

很多企业的所谓职业经理人之所以不成功，往往不在技术层面，而在上述这些基本层面。如果一个人本身就带着贪欲进入企业，或者本来就是靠拉关系混到高位而没有扎实的基本功，或者不具备职业经理人应有的使命感，很快就参与到投机取巧、弄虚作假的游戏之中，最终给企业给个人都会带来一场灾难。

职业经理人就像车子的驾驶员，驾驶员水平的高低是衡量他们成功与否的标志。既然是驾驶员，就要明白车子是你来开，不是别人，因此一定要开好。同时也要明白你是开车的，拿到开车的应得报酬，甚至可以去按照行规分享一个座椅，但千万不要产生把车子据为己有的念头。

职业经理人的奖励固然有一部分是财富，但比财富更重要的是信誉、商业成就、行业威信，创造出的就业机会，社会贡献等等，如果从内心里不接受这一点，那么就应该放弃职业经理人这一角色选择。

职业经理人又是对全体股东负责，这一点要通过对市场负责实现的。

如果期望通过一两个股东的好感，博得快速发财的机会，也不是职业经理人的心态，不管大小股东，都是职业经理人服务的对象。在服务期间，应该努力保证总体利益的可持久最大化。职业经理人不是员工的帮会老大，是代表股东管理企业并对股东负责的一群人。因而在任何时候，都必须优先维护企业的利益。

能够真正想清楚上述几点，就可以排除干扰，努力地集中精力优先考虑市场问题。职业经理人是为企业服务，而不是为媒体服务。如果热衷于上镜、做明星，那是演员的工作，真正的奖励不是报纸的夸赞，而在于是否真正开好企业这条航船，安全运行。如果心态稍一疏忽，就可能给企业带来灭顶之灾。

所以说，首先弄清楚自己是什么角色，该干什么事，该拿多少钱，向谁负责，什么是真正的评估标准，才能让我们身处迷雾而不乱，并且拥有勇气和智慧，面对挑战成为真正的合格的职业经理人。

二,职业经理人有哪些种类，是否所有的专业知识都要懂？

解决时间：2006-11-27 17:57

提问者：

最佳答案

国家对职业经理人划分为3级，一级最高。

至于专业知识，不是主要强调的，主要是管理知识，比如：现代企业管理基本知识、科学思维方法的相关知识、相关法律知识（劳动法、合同法、公司法、法学原理等）

三,职业经理人的基本工作要求 2006-3-26 08:19

职业经理人的基本工作要求

1、把工作和事情做好，是现代企业管理者和员工的最基本的职业信仰和最基本的自我要求。

2、尽心尽力，尽职尽责，敢于创新，追求卓越。

3、你成全了事，事也成全了你；你做好了事，也就做好了人——首先把事情做好。

4、全身心投入，创造性发挥。

5、积极主动，大胆负责，勇于承担，力求实效。

6、做就做最好，做不好不如不做。

7、一切权力都应紧紧围绕工作、管理和公司的发展行使，不应成为个人坐享其成，为小圈子谋利益，甚至自己牟取私利的工具。

8、做什么，想什么。

四,经理人的工作 (08/04)

绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。

德鲁克为我们列举了以下“非管理”工作：一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客；一个工长在修理工具或填写一张生产报表；一个制造经理在设计一种新的厂房布局或试验新材料；一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同，或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。

至于所谓经理人的工作，那是所有的经理人，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作；是各种经理人共同的工作，也是经理人特有的工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析经理人的工作。我们可以区别出有哪些工作是经理人才做的。

我们可以把这种工作分解成各种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个经理人的绩效。

经理人的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。

第一，一个经理人首先要制定目标。

他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。

第二，一个经理人从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。

他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

第三，一个经理人从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。

第四，经理人的第四项工作是衡量。经理人建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。

他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

第五，一个经理人要培养人，包括他自己。

经理人的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。

例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。

制定目标显然要求分析和综合的能力。

组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。

激励和信息交流所需的主要是社会方面的技能。

它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。

衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量。因而衡量是目前经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。

衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式规定的各项工作。

只有一个经理人的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。

一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人；正如一个人不能缝针打结,就不能成为好的外科大夫一样。

而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。

IT经理世界 2001-8-4

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你好!

在现代公司制度下，“企业人”大致可以分为四类，即出资人（资本家）、企业家、经理人和工人。

企业的活动实际上包括市场决策和生产过程两大相互衔接的组成部分，前者指在发现相对价格，捕捉市场机会，预测市场走势之后作出市场决策，后者是指在市场决策的基础上通过技术手段把生产要素的投入组合成新的产品的过程。

在上述两部分经济活动中，不同的“企业人”所扮演的角色不同。

经理人的工作内容:

1,制定目标：他决定的目标应该是什麽？?实现这些目标该做些什麽？这些目标在每一领域中的具体目标是什麽？把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人以便目标得以有效地实现。

2,从事组织工作：分析所需的各项活动、决定和关系。对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，进一步把这些活动划分成各项可管理的作业。把这些单位和作业组合成一个组织机构，并选择人员管理这些单位并执行这作业。

3,从事激励和资讯交流工作：把担任各项职务的人组织一个团队，方法是：通过日常工作实践和员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互资讯交流等。

4,衡量：经理人要?每人确定一种衡量标准，不但要专注组织的绩效且要专注个人工作并帮助他们做好工作。对成就进行分析、评价和解释，把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

5,培养人包括自己：经理人的这一项工作中的每一项都可以再细分?若干子项。

而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。如制定目标是一个平衡问题：在企业成果同个从信奉原则的实现之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡，这显然要求具有分析能力和综合能力。组织工作也要求有分析能力，因?它要求最经济地利用稀缺资源。

但它是同人打交道的，所以要从属於公正的原则并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。

激励和资讯交流所需的主要是社会方面的技能，它所需要的不是分析能力而是正直和综合能力，正直的品格比分析能力重要得多。衡量所要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。

常有人滥用衡量，因而衡量是目前经理人工作中最薄弱的领域，德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作?一种内部秘密工具，向上司汇报有关经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不给该经理人本人，若衡量还像这样被滥用来作?一种控制工作，它将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

能制定目标不一定就能成?经理人，正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结不一定就能成?外科大夫一样，但一个人没有制定目标的能力决不能成?称职的经理人，正如一个人不能缝针打结就不能成?好的外科大夫一样。且正如外科大夫可通过提高缝针打结技术使自己成?更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就可使自己成?更好的经理人。

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经理人分享网_：采购经理人指数为什么叫做采购经理人指数？

采购经理人指数为什么叫做采购经理人指数，它和经理人有什么关系呢？

采购经理人指数（ x，PMI），通常都是指美国的采购经理人指数，它是衡量美国制造业的“体检表”,是衡量制造业在生产、新订单、商品价格、存货、 雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个方面状况的指数，是经济先行指标中一项非常重要的附属指标，是美国供应管理协会ISM商业报告中关于制造业的一个主要参数。通常采购经理人指数与金属需求指标密切相关，因而能被看作是金属需求增长率变化的有效指标。

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采购经理人指数为什么叫做采购经理人指数？

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