管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。具体的说，它包含了五个方面的含义：

1.管理咨询人员必须具备的基本条件

• 有管理的理论知识；
• 有管理的实践经验；
• 掌握咨询的技法，要经过咨询的专门训练。

因为咨询是承担了改善企业管理的任务，它是从事高智能、高强度的脑力劳动，这就决定了咨询人员必须具有较高的素质、管理知识以及咨询方面的经验。

2.管理咨询的对象

即被咨询的企业，必须建立在自愿的基础上。因为咨询本身就是一种服务，它不同以往的那些检查组、验收组和工作组。对于这些组的工作，企业是处于被动“挨查”的地位，怕查出问题而影响企业的“形象”，企业具有“讳疾忌医”的心态；而咨询服务则是企业自我感到“身体不适”

竞争吃力、产供销不协调、利润率不高甚至亏损，但企业领导又苦于理不出头绪，于是主动聘请咨询专家到企业进行咨询服务，企业管理人员愿意积极与咨询人员密切配合，要求咨询人员给企业诊断，具有及时对其“对症下药”的心态。只有这样，咨询工作才能获得成功。

3.咨询的方式和程序

咨询人员深入企业并同企业管理人员密切配合，运用科学方法，进行定量和确有论据的定性分析，找出主要问题，查出产生问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施改善方案。

4.咨询要达到的目的

通过实施改善方案以后，使企业的运行机制得到改善，企业适应环境的能力得到提高，特别是企业的市场竞争能力得到提高，从而达到提高企业的管理水平和经济效益。

5.管理咨询的性质

管理咨询是有组织的智力服务活动，咨询人员以自己的知识和经验为被咨询的客户提供管理咨询服务。

　管理咨询最早源于美国。1886年，第一家管理咨询公司——阿瑟·李特公司（Arthur D. Little）的成立，标志着管理咨询行业正式诞生。

第一代管理咨询顾问于1870年到1914年间诞生于美国，当时他们所扮演的主要角色是帮助制造企业提高生产率和效率。他们尤其活跃的领域是美国西北部的钢铁工程公司。当时，人们并没有把他们叫做管理咨询顾问，实际上谁也不知道管理咨询顾问的真正含义；相反，人们把他们称做“工业工程师”。人们把他们看做是时间和动作研究者，一直到20世纪60年代对他们的这种占统治地位的看法才有所改变。

泰勒（Taylor）为我们留下了一份特别的遗产。泰勒的研究方案使他被后人称为“科学管理”之父。泰勒所关注的实际上就是后来所谓的组织方法。他所提出的简化复杂制造工作、监督模式清晰化以及提高生产率的观点当时在美国和欧洲是有着深远影响的，一直到20世纪70年代依然如此。

第一次世界大战之后，管理咨询顾问在美国工业的发展和重组过程中扮演了非常重要的角色。例如通用汽车公司聘请Arthur_D._Little为其建立研究与开发中心，美国政府也购买了Booz Allen Hamilton公司的咨询服务。

20世纪20年代的管理咨询仍然是在美国人思想的启示下向前发展的。这个时期的管理咨询开始受到早期动机工业心理学家的影响，如埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）和玛莉·帕克·福莉特（Mary Parker Follet）。这些思想家从更广泛的组织角度来考察效率问题。其中人的因素开始得到人们更多的重视。

20世纪60年代，工业结构和经济结构发生了巨大的变化，因此咨询活动也有了蓬勃的发展。同样是在20世纪60年代，在现实的市场中，分布广泛的消费者群体也已经成型，广告和市场营销的重要性开始得到人们的重视。美国的咨询公司对此同样做出了巨大的贡献。它们的很多咨询公司都是在像宝洁这样的公司内接受培训的，其中的宝洁公司长久以来一直被人们尊为一所市场营销商学院。这样，管理咨询顾问就帮助各大公司学习和使用全新的市场营销技巧。

20世纪60年代同时也是“目标管理”盛行的年代。“目标管理”的框架是阿尔威克奥尔合伙公司的约翰·哈姆伯勒（John Humble）提出来的。简而言之，哈姆伯勒的主要观点是：卓越管理的诀窍在于建立清晰的公司目标体系，设置可测量的目标，对实现既定结果的途径形成共识。后来，他说过：“我认为，咨询的未来，完全可以预见的未来，是能够洞悉（管理过程中）各个组成部分之间的相互联系，而不是这些组成部分本身。”

这种管理观点同当时的管理文化吻合得非常好，因为当时的管理文化非常强调长期规划、人力规划等。不过，这种管理观点很快就退出了统治地位，人们开始偏爱下面的管理观点：商业世界进入了一个变幻莫测的阶段，难以预测。

粉碎企业管理所有古典假设的是20世纪70年代的石油价格危机。1973到1978年间，全球石油价格提高了两倍，上升到了前所未闻的天价。发生在两次经济大萧条期间的石油价格飙升戏剧性地改变了人们的商业优先序列。财务业绩成为企业的最高关注点，各个会计咨询公司开始重视咨询市场。到20世纪70年代末，会计咨询公司在咨询市场上占据了相当大的市场份额。

在20世纪80年代，管理思想的一系列进展对咨询行业也产生了相应的影响。第一，随着日本公司在全球汽车产品市场、家用电器市场、半导体产品市场以及计算机市场上市场份额的提高，其他企业的一个反应就是模仿日本人的管理方法。因此，日本人的柔性制造系统尤其是质量管理等生产方法产生了巨大的影响。一时间，制造系统/技术和全面质量管理成为英国管理咨询市场成长速度最快的一块。第二，金融市场的自由化、国际关税壁垒的降低以及企业国际化经营创造了对全球公司战略和全球市场营销战略的需求。

企业的国际化经营发展也推动了一个全新的咨询市场的出现，即文化变革管理。事实已经证明，对拥有多种不同的制度、文化和产品的国际性公司进行管理是极其复杂的。在这些大型国际公司中所出现的文化变革既是内生性的也是外生性的。文化变革超越了不同的职能，其所产生的影响很微妙但又是强有力的。这一新的咨询领域已经受到许多从事管理文化研究的专家们的影响。同时对人力资源管理（HRM）咨询的需求也越来越多。HRM咨询活动的发展受到下列因素的驱动：购并浪潮的兴起、增加对个体的培训和职业发展的需求、确保HRM实践能够反映公司文化方面的变革。

波特认为企业必须“创造价值”，他提出了“价值链”的概念：企业开展的每一个活动都可以进行分析，寻找它们之间的相互影响。他解释道：“对这些在战略上具有重要意义的活动，如果一家企业能够比它的竞争对手付出更低的成本或者做得更加优秀，那么，它就可以获得竞争优势。”

波特的著作鼓励各个公司不仅要考察所有公司内部的活动，而且还要考察外部的关系，其中尤其至关重要的是考察企业同供应商的关系。

波特观点之后的发展是业务流程重组，这是比较符合逻辑的。迈克·哈姆和詹姆斯·钱皮（Mike Hammer & James Champy）的著作《企业再造》告诫我们的管理者：应该把注意力放在流程上而不是管理职能上。很多公司因此对自己的业务流程进行全面系统的重组。在实际操作中，几乎每一个业务流程重组都是在咨询顾问的帮助下进行的。

价值链分析和业务流程再造概念对组织自我评价的强调还衍生了管理实践中的其他发展趋势，即把精力集中在企业最适合或者“最擅长管理”的“核心”业务上，相应地，对那些对业务并不起核心作用的活动，企业外包出去或者“外部寻源（外购）”。各个管理咨询公司在其中所做的事情就是向公司建议外购什么、如何外购以及在外购活动同IT（信息技术）有联系时如何不断改善对外购活动本身的管理。IT的出现就把我们带到咨询行业中另一个主要的发展方面。

如果说存在某种因素在最大限度上改变了管理咨询活动的话，那么这种因素就是IT。20世纪80年代，咨询公司的IT项目在咨询业务市场上所占的份额不到 10%。今天，IT项目占到了25%强的市场份额。对有些大型咨询公司来说，IT项目为它们创造了50%的收入。随着越来越多的以IT为基础的咨询公司在咨询行业中占据统治地位，咨询行业的结构也在发生巨大的变化。

20世纪90年代晚期以来，互联网开始对管理咨询领域产生有力的影响。电子商务的兴起为管理咨询活动提供了大量机会，因此它们的客户都开始试图利用这种新兴的商业媒体。同时这也推动了网络咨询的发展——尤其是针对强调网络企业的发展而进行的。麦肯锡公司估计，2000年有一半的客户项目中都包含着相当大部分的有关电子商务的内容。

网络咨询的发展将进一步推动人们对另外一种迄今我们尚未接触到的服务的需求——知识管理建议和服务。未来，知识管理将发挥前所未有的重要作用，并且并不仅仅对咨询客户来说如此。就管理咨询本身而言，知识管理已经成为关键问题。1999年，MCA发表了一篇由William White和Michael Sedgley撰写的题为《全球化与知识社会》（Globalisation and the Knowledge Society）的报告，说明了知识的利用以及与知识传播相伴随的信息技术将如何改变企业。联结性（connectivity）将成为知识管理的驱动力量，使得企业和社区能够以20年或30年以前根本无法想像的方式联系起来。

(一)按层次划分的投资咨询分类

1．宏观咨询

或称发展战略咨询，它是指接受委托，研究论证在一定时期内固定资产投资总规模与同期国家可能提供的财力、物力、人力是否相适应；投资的结构、布局、方向如何安排；投资的方针、政策和重大措施如何制订；投资资金如何筹措，等等。这类课题关系到国民经济能否持续、协调、稳定地发展，关系到总需求与总供给的综合平衡，关系到现阶段的生产增长速度和生产后劲，关系到国家的安危。因此，不是某一家投资咨询机构能够单独完成的，需要由国家指定的研究部门牵头，动员各方面专家组成庞大的咨询班子，运用历史的、近期的和国内外的资料、数据、信息，采取现代化的手段来完成。由于宏观咨询研究涉及面广、制约因素多、规模庞大、结构复杂，因此，要求从事咨询的人员要知识广博，具有较高的政策水平和一定的战略眼光；提供的咨询方案、报告或建议，要具备现实性和可行性。

2．中观咨询

它是指一个经济区域或一个省市地县投资发展规划的战略咨询。这类咨询的目标、内容和方向与宏观咨询的要求有相似之处。它主要着重研究一个地区在一定时期的投资规模、结构和方向，为地方经济建设服务。对中观投资咨询，首先要熟悉宏观指导思想，弄清全国的、区域的及本地区的固定资产投资历史和现状，本地区的优势和不足等情况，通过大量数据，运用先进的手段和科学的计算方法，进行分析、预测、比较和论证，为本地区总的投资规模、投资结构、方向、方针政策、资金筹集等提供优化的选择方案，供决策部门参考。

3．微观咨询

它是指一个投资建设项目的可行性咨询。以产业投资为例，一般要为委托者提供以下服务内容：第一，市场情况，包括产品在国内外的销售、价格趋势，产品的竞争能力和可能出现的更新产品等；第二，弄清资源、能源、动力的供应情况；第三，选择产品方案、生产规模、最佳工艺和相应设备；第四，环境保护和综合利用；第五，厂址选择、工厂组成和区内布置；第六，组织管理体制和工作人员的培训；第七，建设周期和投产时间；第八，工程预算、资金筹集、使用和偿还方式；第九，投资效果评价，包括产品成本、可能提供的税利以及投资回收期等。3．微观咨询它是指一个投资建设项目的可行性咨询。以产业投资为例，一般要为委托者提供以下服务内容：第一，市场情况，包括产品在国内外的销售、价格趋势，产品的竞争能力和可能出现的更新产品等；第二，弄清资源、能源、动力的供应情况；第三，选择产品方案、生产规模、最佳工艺和相应设备；第四，环境保护和综合利用；第五，厂址选择、工厂组成和区内布置；第六，组织管理体制和工作人员的培训；第七，建设周期和投产时间；第八，工程预算、资金筹集、使用和偿还方式；第九，投资效果评价，包括产品成本、可能提供的税利以及投资回收期等。

(二)按咨询性质分类

1．专题咨询

指根据客户需要对特定的课题，或与客户共同商定的专题所进行的咨询，如一般所进行的项目评估、可行性研究；法律咨询中的合同纠纷处理；工程经济中的投标招标；信息咨询和机会咨询中的答询等等。这类咨询项目一般课题简单、资料容易获取，咨询所需人力、物力投入较少、时间较短。

2．综合咨询

指对较复杂、大型、综合性问题的咨询，如战略咨询、政策咨询中常遇到的部门、地区发展规划，技术发展规划，产品发展规划等等；大中型建设项目可行性研究；投资管理咨询中的企业诊断等等。由于这类咨询内容繁多，资料难于测定，投入的人力、财力较多，时间较长，因此需要组织各方面专家，甚至几个咨询机构联合进行咨询。

(三)按咨询的组织形式分类

1．内部咨询

指由本部门或单位常设的咨询机构及专家进行的自我咨询。其特点是：第一，保密性强，内部情报、机密不会外泄；第二，方便灵活，不受外界影响；第三，节省费用，不必另行支付咨询费。其缺点主要是容易产生片面性、局限性，也有可能缺乏公正性，不易为第三者所接受。由于有上述特点，内部咨询也称自我咨询。

2．外部咨询

指聘请本单位以外的专家或机构进行咨询。这一类咨询的特点是，比较公正、合理，由于咨询人员或机构与委托者之间没有根本的利害关系，因此所进行的咨询片面性、局限性小，而且也具有较高的权威性，容易被第三方所接受。其缺点是通常咨询费用较高。

3．临时委托咨

询在有些情况下，如本单位内部咨询机构咨询人员不足，或专业知识结构不合比例，通常也可以临时委托外部的专家或机构参与咨询，组织临时联合咨询组织，课题一旦完成，咨询组织即自行解散。

(四)按发起者分类

1．自发性咨询

它是指投资主、客体根据自己的需要，主动向有关咨询机构申请，邀请第三者进行投资咨询。通常是在遇到难度较大的课题、自身又无时间、精力和水平去处理，或看法不一、无法作出决定的时候，往往申请这种需要付费的咨询。

2．指令性咨询

它是指主管投资的上级机关和组织，对下级部门、地区和企业投资所进行的定期或不定期的免费咨询，因此也称为制度性咨询。一般通过投资管理所必需进行的督促、检查、帮助和指导的方式，指定专业咨询机构或专业研究设计部门进行指令性咨询。

(五)按咨询方式分类

1．口头咨询

这里指由咨询人员直接回答委托咨询人员的提问。一般用于咨询内容简明的信息、情报传递；现行规章、制度、办法的介绍和一般意见的征询。由于受咨询人员和机构的素质制约，因此具有极大的局限性，但可以同咨询人员见面，回答问题比较具体，可以进行讨论。

2．书面咨询

这里指由咨询人员根据委托者的要求，以书面形式提供资料、数据、信息或解答问题。一般对规模大、影响深、牵涉面广、技术经济难度较高的课题都采用这种方式。

从管理公司的角度来看，目前在中国比较活跃的咨询公司还主要是以外国咨询公司为主，如麦肯锡(McKinsey & Company、BCG咨询(Boston Consulting Group)、贝恩咨询(Bain & Company、罗兰贝格(RolandBerger Strategy Consultants)、科尔尼(A.T.Kearney)、博思艾伦咨询(Booz Allen Hamilton)、摩立特(Monitor Group)、美世(Mercer Management Consulting)、高纳德(Gartner)、奥纬咨询(Mercer Oliver Wyman)、德勤咨询(Deloitte Consulting)、埃森哲(Accenture)、毕博(BearingPoint)等。

从咨询公司从事的业务范围来分，可以将咨询公司分为：第一类是管理及战略咨询公司，在这类公司中最有影响力的当属麦肯锡。无论是影响力、赚钱力还是专业水平，都是很好的。其他有BCG、罗兰贝格、贝恩咨询、科尔尼。咨询公司中只有IBM和埃森哲是财富500强企业，即收入至少超过100亿美元。即使在2001年后全球咨询业普遍不景气的情况下，IBMBCS的业务收入仍然持续增长，领先优势不断扩大，“强者愈强”效应继续显示威力。第二类是IT咨询：目前当数埃森哲、IBM。埃森哲的市场可能更大些。毕博也可以，市场做的还比较大，但问题也很多。第三类，人力资源咨询公司，目前在国内市场最强大的应该是美世。其他几家也不错，但美世的规模、力量等目前都占优。第四类是财务战略咨询公司，在这类业务中最知名的当属四大会计师事务所的普华永道、毕马威、安永、德勤。

按照各大咨询公司的业务能力和发展规模可以将其分为三个梯队：

第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、埃森哲、BCG、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%以上。

第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信、中信咨询、派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的20%。

第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的30%。

• 供应者

管理咨询的的供应者，可以分为数据提供者和方案提供者两个层次。前者提供初级数据资源供咨询公司分析、加工，形成相对完善的咨询建议；后者是高级的供应者，直接提供智力资源，提出建议方案或最终报告。

初级供应者包括：客户自身的资料、基础数据公司的资料、国家统计机构的资料、各种媒体等，他们系统的资料是分析依据和基础。这些供应者提供的“原材料”的级别并不相同，大致可以分为三级：

(1)通过调研从客户处取得的原始资料，或者用户提供的自身的统计资料是最有价值的，往往为咨询报告直接引用，是支持咨询报告最有力的资料。

(2)基础数据公司在中国还不十分普及，在国外比较常见，这类公司专门收集统计各种基础数据、资料，作为产品销售给需求者；国家统计机构的资料一般比较权威，尤其是有关人口、地理、行业环境等背景资料有一定的说服力。获得这两类数据一般是需要付费的，因此具有相当的准确性(国家统计机构的部分资料即使免费，由于其机构的权威性，准确性也较高)，注明出处也可在咨询报告中直接引用。

(3)各种媒体提供的数据，其可信性就要大打折扣，只能作为参考资料，避免在咨询报告中直接引用，避免因数据误差造成的咨询方案失误。

综合考虑，(1)、(2)两类资料虽可靠，但要付出一定的代价，因此在确定所需数据范围时一定要仔细甄选，避免无谓提高成本。

高级供应者包括：高校教授和其他咨询公司，这部分供应者直接提供咨询方案或解决办法，是结论供应者。

• 潜在进入者

管理咨询业的进入门槛比较低，因此潜在进入者十分广泛：高校教授、市场研究公司、业内研究人员、国外同业者等。

高校教授：高校很早就引入了管理咨询的概念，在管理咨询公司很少的时候，高校的教授往往直接为企业提供管理咨询或以顾问的身份提供建议；这部分专家教授既有理论知识又有实践经验，很有可能进入管理咨询行业。

市场研究公司：市场研究公司一般提供关于市场潜力、细分、营销策略等方面的专项服务，这部分公司有实际操作经验和一定的客户群，实际上他们已经有一只脚跨进了管理咨询行业。

业内研究人员：如同高校的教授，业内研究人员有可能脱离现有公司，建立新的咨询公司，从而以竞争对手的身份进入管理咨询业。

国外同业者：除了已在中国设立分公司的国外咨询公司外，还有众多国外同业者正在窥视中国市场，等待适当的时机进入，凭借经验和实力，他们是最具威胁的潜在进入者。

• 消费者

管理咨询的消费者可分为最终消费者和中间消费者。前者主要包括：工商企业、服务性行业、政府机构等，他们寻求咨询的目的是为了解决问题，一般要求咨询公司提供具体的解决方案和分析报告；后者主要包括：同业的咨询公司，他们寻求咨询的目的主要是为了协助其为最终消费者更好的服务，弥补其在某些专业咨询业务方面的不足，或是这些咨询公司掌握了具有核心竞争优势的业务，而将其它不关键的业务外包给其他咨询公司，再或是这些咨询公司只是纯粹的中介。同业的咨询公司在需要其它咨询公司对其自身的管理等问题进行咨询服务的时候也成为最终消费者。

一般来讲，企业或其他组织机构之所以需要管理咨询，原因在于：

其不具备进行管理决策所必需的信息收集、处理手段，而一些特定的管理咨询公司一般都拥有自己的渠道和网络以及方法。

其缺乏专业管理力量，一些特定的管理咨询公司则可通过专业顾问对其管理人员进行培训，使之掌握组织变革所必需的管理技术，提高其管理品质。

有的组织有自己的参谋咨询机构，但内部咨询意见往往受到各种主观因素的干扰，无法做到客观、公正。而外界的咨询公司则从第三方的角度提供客观公正的解决方案。

一般说来，议价能力最强的是同业的咨询公司，因为他们对业内的行情十分了解，其次是工商企业、服务性行业，最弱的可能是政府机构。

• 替代者

管理咨询业是一个纯知识资本型行业，随着信息化的快速发展，知识和信息的获取渠道将越来越多，尤其是电子网络的发展已使得人们的信息获取变得越来越快捷和广泛。

管理咨询业虽然包罗了各种知识和人才，但更多的知识信息尤其是专业性的知识和信息却分布在许多研究院、学校和政府机构等组织，因此，无论在知识信息，还是在掌握知识信息的人才方面，管理咨询公司都将面临许多替代者包括：政府机构研究资料、大专院校研究资料、大专院校的教师或专家、专业性的书刊资料、企业自己的顾问团、各种行业协会等。

• 产业内的竞争者

20世纪90年代之后，我国的咨询业得到了蓬勃发展，截止到1994年，在工商行政管理部门登记注册的信息咨询机构已达6万多家(其中咨询机构4万家，信息服务机构2万余家)，从业人员100万人以上，1993年新增加的信息咨询机构就超过2万家。

目前，我国的咨询行业尤其是管理咨询业更是出现了百家争鸣的势头，但也出现了市场混乱的现象，具有强大实力的公司较少，大多数都是以政府信息部门或企业管理协会为依托而成立的公司，他们是中国管理咨询业的主力，主要是国有或集体性质的企业，注册资本大约30万元人民币。现在，中国的私人管理咨询企业发展也很快，但他们的力量很弱，注册资本一般为10万元人民币，多属于初创型，短期内还很难形成规模性。中国管理咨询企业地区分布也不平衡，主要分布在北京、上海、深圳等经济发达的大中城市。

管理咨询的目的

　　它是要从根本上提高企业的素质,改善企业的运行机制，增强企业对环境的动态适应能力。从深层次上来探讨，不仅仅是直接提高经济效益和管理水平，更重要的对一个企业来说，不论它的生存和发展，归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。所以说，管理咨询根本的目的，是要使这个企业能够通过管理系统自我直接发现问题，找出原因，不断优化企业管理机制，使整个企业运行形成良性循环。

管理咨询的特点

　　1．科学性

　　科学性是管理咨询赖以生存的根本。管理咨询的科学性体现在三个方面：其一，整个咨询过程都是遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。其三，管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。

　　2．创新性

　　创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。咨询人员从管理理念、管理体制和机制、管理方法等多层次、多角度提出有益于客户提高绩效的方案。其次，诊断方法创新。咨询人员在提供管理咨询服务时，不断地运用新的思维方式、新的观点去观察新的客户，采用不同的方法和工具分析其存在的问题及原因，以创新精神去设计切实可行又有所突破的咨询方案。

　　3．有效性

　　有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案，应确保其质量和有效性。

　　4．独立性

　　咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独立的见解。咨询人员的这些见解，是依据深入的调研、科学分析得出的结论，而不应为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右，也不应为企业外部其他因素的影响而轻易地改变。

　　5．合作性

　　在整个咨询过程中，一方面咨询项目组成员之间需要相互协作，发挥各自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性；另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。良好的合作性，是管理咨询项目取得成功的必要条件，也是对咨询人员素质的基本要求。

(1)提高管理水平和经济效益。

管理咨询是落实我国经济建设方针“以提高经济效益为中 心”的重要环节。根据统计资料分析，当前国有企业的亏损面近40%， 其中有80%是由于管理不善造成的，所以提高企业管理水平是提高企业经济效益的很重要的措施；而管理咨询是针对不同企业的主要矛盾，提出不同的改善措施，来达到提高经济效益的目的。

(2)落实盘活存量和生产要素的最佳组合。

管理咨询不仅针对一个企业、提高一个企业的经济效益，一个企业在社会经济活动中不是孤立的，因此为提高整个国民经济效益，还需要从企业彼此之间的关系来分析，可能要作结构性调整，包括对产业结构调整、产品结构调整，真正落实盘活存量，落实生产要素的重组，落实资源的优化配置，管理咨询就是一个很好的手段。

(3)实现“两个根本转变”。

管理咨询工作是能发挥出应有作用的。通过我们多年管理咨询工作的实践，发现把 “两个根本转变”和“三改一加强”真正落实到企业中去，不论企业的组织结构和企业的每项专业管理，如生产、营销、财务成本等等，还有很多细致的工作要做。而这些细致的工作是能够通过管理咨询来实现的。

(4)要把咨询业作为一种产业来发展。

管理咨询的诞生是随着经济的发展而产生，管理咨询的发展促进了经济的发展，经济的发展又促进了管理咨询的发展。所以一个国家的经济发展和管理咨询的发展是相辅相成的。

1、管理咨询的指导思想

(1)着眼于企业的全局与发展、从关键问题入手，探索解决问题的方法；

(2)尊重企业的历史和现实条件，以切实可行为准则，注重改革方案的可操作性和实效；

(3)从帮助企业的立场出发，不仅提出解决问题的办法，而且在咨询过程中尽力向企业传授自我诊断的思路与方法，即“不仅要交给一条鱼，而且要教会钓鱼的方法。”

(4)要深入研究管理问题产生的根源，着眼于人的认识、观念、态度与行为方式的转变。

2、管理咨询的思路

(1)从输出效果看成绩和问题。即对整个企业来讲是从企业的综合经济效益的分析，来看企业生产经营的成绩和问题；对企业中某项专业管理来讲，应制定相应的主要指标，并根据这些指标来分析其成绩和问题。

(2)从管理环节找经验和原因。根据综合经济效益分析所指示的方向抓住关键，能较准确的找出企业在战略、市场营销、生产效率、品种结构、资金周转、成本高低等等，哪方面的管理存在着成功的经验? 哪方面的管理薄弱而造成输出效果存在着差距。

(3)从体制和观念上分析根源。管理上薄弱除要从管理人员的素质和水平进行分析外，更要从管理体制、领导体制、管理机制和激励政策等根本制度上进行分析，还要从领导者、管理者的观念上寻找根源。

(4)针对原因和根源提出切实可行的改善方案。针对管理上的薄弱环节、管理体制不顺及经营观念不适应等问题，提出针对性强、操作性强而且切实可行的改善方案。

(5)帮助实施以达到改善输出效果的目的。 经过咨询人员与被咨询企业 的共同努力提出的而且是经过被咨询企业确认的改善方案， 协助方案付诸实施。当然这时应以被咨询企业为主，咨询人员可通过培训、直接参与定期回访等方式进行指导和帮助。直到输出效果得到真正的提高，而且为被咨询企业培养出一批自己的管理骨干队伍，能够基本掌握如何发现问题、分析原因、找出解决办法，使企业在生产经营的循环中不断自我优化。

1、接洽客户。

客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、 咨询组织自荐三种。不管以何种方式来源的客户，咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈。在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。

企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等：企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况，现行组织机构图，职工人数及分类，近3__5年资产负债表，损益表、产品制造成本表等资料。

2、进行预备调查

(1)确定咨询课题。咨询组织接到客户的咨询委托书后， 只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。

最后共同确认课题。所以进行预备调查是很有必要的。这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组，对企业管理现状进行初步调查和分析，形成总体概念，根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对企业管理存在的各种关键问题分类排队，先在内部形成对咨询课题的统一认识，然后与客户领导交换意见，统一双方关键问题及咨询课题的认识，最终确定正式咨询课题。

很明显：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题辅平道路。

(2)提供咨询建议书。一般来说，当双方确认咨询课题后， 咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。它是提交给客户进行审批和决定的第一个重要文件，把拟议的任务做出详细说明。建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象，撰写有“说服力”的建议书是咨询成败的关键。咨询建议主要内容：

• 客户单位咨询背景和经营状况初步分析。
• 客户单位在经营管理上存在的主要问题。
• 确定的咨询课题内容及达到的目标。
• 咨询课题进行步骤、方法和时间安排。
• 课题咨询组成人员的背景介绍。包括职务、职称、咨询经历， 在课题中担当的角色。
• 咨询费用初步估算。

(3)签定正式咨询合同。在客户确认咨询建议书后， 双方可进一步协商，签定正式咨询合同的目的。签定合同的目的是使双方合作有明确的定位，并且对双方利益起保护作用，它也是双方相互理解和尊重的承诺。合同主要内容：

• 合同双方（咨询组织和客户名称）
• 委托任务范围和达到的要求
• 工作成果和报告
• 双方的义务和责任
• 咨询费用与付款方式
• 咨询费用包含内容
• 终止与修正
• 仲裁（处理争端的权利和程序）
• 提交咨询报告期限

正式咨询合同签订后，咨询建议书作为合同副本同时有效。客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询课题启动费用。

3、正式咨询前的准备工作

当咨询合同生效后，咨询组织与客户单位都要做好进厂前的准备工作。

(1)咨询组织准备工作。

组建咨询队伍

为完成咨询课题任务， 咨询组织要选好课题组成人员，明确课题领队(当有2个以上课题时)、课题组长及其成员， 原则上曾参加过调研组的人员，应是课题组的成员。

咨询课题组成立后， 应由领队组织召开咨询成员第一次预备会议，由领队向大家介绍客户的基本情况、本次课题的重点、达到的要求和注意事项；课题组成员自我介绍本人的经历，自己最擅长的咨询领域或课题，过去曾咨询过的重点客户和担当的角色，便于在新的课题分工中，发挥自己的特长；由课题组长宣讲课题的调查计划和分工，计划应包括调查内容、目的、方法、对象、时间、责任人等。

设计职工意见调查问卷

为了深入了解职工对企业生产经营状况，或与课题内容有关的评价，找出企业管理中的优势和劣势，特别是对战略课题、营销课题、人力资源和激励课题、生产和质量课题，都有必要听听职工群众的意见和建议。这时进厂前应先设计好职工意见问卷调查表，问卷设计内容简单明确，不能模棱两可，使被调查者能作出肯定选择，也有利于统计分析。

(2)客户单位的准备工作

选好参加咨询活动的联络员，该人员应熟悉企业的全面生产经营管理业务，在企业中有一定威信，负责协调咨询组与企业专家管理部门的联系，提供咨询组需要的本企业历史资料，准备咨询组进驻的办公条件，约请咨询面谈对象等，并参与咨询全过程的活动，及时向企业领导汇报咨询活动的进展情况，起到咨询组与企业之间的沟通作用。

4、正式咨询

在做好准备工作后，课题咨询组即可正式进驻客户单位。 在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查，以弄清问题的细节和各种因素之间的关系，分析问题产出的原因，探讨解决问题的办法。

正式咨询分为深入调查、原因分析和拟定改善方案三个阶段。

(1)深入调查阶段

任何咨询工作都应以事实为依据，不能凭主观臆断或凭经验估计而形成概念。每个企业均有其独特的管理方式和企业文化，同样问题在不同企业有不同的处理方法，因此，必须调查清楚与课题有关的历史、现状、标准、管理模式、内部条件和外部环境等各方面的资料，才能为下一阶段分析提供足够的有价值的资料。搜集资料是管理咨询工作最费神费力的工作，又是咨询的最重要的基础工作，可以说一切咨询成败的关键，在于对事实的深入调查。

调查数据的来源，有各种会议记录形成的决议文档资料，财务报告和统计报表，现场观察记录以及有关的原始凭证和台帐，职工问卷调查和面谈调查所得资料等。对客户提供的资料数据，应经过审查和核对，力争数据真实可信。

(2)原因分析阶段

分析是通过对所获得的各种资料进行整理、 归纳、分类、判断与推理的过程。分析问题的基本程序是认识问题＿＿界定问题＿＿查证原因，这是一个客观必须遵循的分析程序,通过这个程序,可以帮助咨询人员把握分析的过程， 并告诉他为了完成课题任务，应该掌握什么资料，还缺什么资料，并再进一步调查取证所需资料。因此，分析之前必须对所占有的资料性质、来源、可靠性进行核对，去粗取精，去伪存真的筛选，剔除不真实的数据。分析工作要遵循企业的管理现状，以事实为依据，寻找产生问题的真正原因，判断问题的性质，通过定量和确有论据的定性相结合的分析，从管理上找到产生问题的因果关系及其内在联系，从观念体制或机制上找到产生问题的根源。

尽管各个咨询阶段互有交叉，难以截然分开，但分步工作有利于咨询工作的条理性和思路清晰，切忌在问题的和产生问题的原因还没有确切的认识和界定、所了解的情况还不足以说明事实的情况下，就匆忙提出改善建议。

(3)提出改善方案

针对问题产生的原因和根源设计方案，是咨询过程最后阶段的重要工作。改善方案的质量不仅影响咨询工作的实际效果，也关系到咨询组织的信誉。因此在设计咨询改善方案时，一定要在原因分析的基础上，经过咨询课题组全体人员充分讨论和论证，集思广益，形成多个方案，然后根据先进性、可行性、效益性和可操作性进行比较，最终形成比较满意的建议。

在设计咨询改善方案的研讨时，应邀请客户单位有关人员参加，一方面课题组把调查的情况和分析的结论以及改善思路，向他们交流，广泛地听取他们的意见，可以避免片面性，使得对问题的认识和分析的结论更趋准确；另一方面他们能提出更好的见解和建议，丰富改善方案的内容，使改善方案更切合实际，有利于方案的实施。所以说任何一个好的改善建议，都是咨询组与客户共同工作的结晶。在形成比较满意的建议后，就可以向客户单位领导全面汇报（预发表），听取意见，修改完善，得到确认。

在正式形成咨询报告后，一般要组织课题发表会，参加人员与客户单位商定。报告会是咨询课题组向会议参加者汇报这次咨询的成果，提高企业人员对问题的认识，是推动企业变革的宣传会，也是实施方案的动员会。至此，可以认为本次咨询课题任务已经完成。如果客户单位还需在实施方案时，要求咨询组织提供帮助时咨询组织应责无旁贷承担起帮助实施的任务。

5、落实咨询方案

落实方案应以客户单位为主，咨询组织派出参加过正式咨询并得到客户单位推荐的咨询顾问参加，组成落实方案小组。咨询顾问的主要任务是协助客户单位拟订具体实施计划；按照方案内容进行培训；在实施过程中给予具体帮助和指导；当发生偏离计划或方案有不妥之处时，能及时调整和纠正，直至客户能独立承担其全部工作后，咨询顾问可适时撤离。

当方案基本落实后，咨询顾问撤离前，要组织有关人员进行方案实施情况的验收和总结。总结报告由三部分组成。一是对整个咨询过程进行总结；二是对实施效果予以评价；三是如何巩固成果及今后应采取的措施。此时整个咨询任务才算全部结束。

不同的咨询公司依靠自身不同的背景和资源优势提供侧重不同的管理咨询服务，以IBM咨询为例，IBM依靠其长期积累的IT优势和知识团队，为企业提供管理咨询服务。其中包括主要几个方面业务：

财务管理咨询服务

　　IBM的财务管理咨询服务一直以来帮助CFO和财务组织设计并实施财务流程及其底层技术，这些流程和技术是应对当今最复杂的商业挑战所必需的。

　　主要方式如下：

• 推动企业全方位的利润提升以及持股人价值的提高。

• 创建一个反应迅速、灵活、有目标且富有弹性的“财务随需应变”的组织。

• 通过高效的交易处理降低财务成本。

• 随时随地、为各个层级的决策者提供他们需要的合适的信息。

• 有效地管理风险和机会。

客户关系管理咨询服务

　　客户关系管理（CRM）指的是一个包含科技、应用、流程及组织变革，并以顾客为中心（Customer-centric）的企业策略。CRM紧密结合了组织的销售、营销与顾客服务活动，以实现获利、营收及顾客满意的最佳化。透过强大的CRM接触中心的实施，企业可以通过不同却整合的渠道与客户进行全方位的接触，自动且高效地完成销售、营销及客服活动。同时通过强化顾客资料的收集与利用，CRM可以让企业加深对顾客的了解，进而提供更为人性化的优质服务。

　　IBM全球企业咨询服务部利用一个服务组合来满足最紧迫的CRM业务需求：

• 客户关系管理策略：通过使用前景规划和诊断工具，CRM策略服务帮助客户转变公司与客户之间沟通方式。

• 客户接触中心优化：每次与客户的来往都是增加收入的机会。客户联系中心优化服务有助于减少客户服务的成本、增加跨渠道销售机会并提高总体客户满意度。l

• 市场销售和客户智能：通过使用前沿的市场销售和客户智能技巧，可以揭示客户激励因素并评测竞销的成功程度。

• 销售生产率：确保销售人员消息灵通、技能熟练并掌握重要的客户信息。

• 现场服务效果：灵活调度现场销售团队，以提供最佳客户服务。整合来自各行各业的最佳方法，尤其注重推动投资回报率的增长。

人力资源管理咨询服务

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　　IBM的人力资源管理方法主要着眼于四个关键因素：

• 从人员获取更多：通过人力资本的战略性管理达到最佳业务表现。

• 更好的人力资源：改进客户的人力资源服务交付，同时减少人力资源发挥作用的总体成本。

• 学习和发展：鼓励和训练企业员工改进自身的表现以及提高自身的技能和知识。

• 随需应变的工作场所：集中管理企业中流动的所有信息，使工作方式发生急剧变化。通过整合和简化主要员工工作流程，帮助客户实现效率、效果和创新的突破。

供应链管理咨询服务

　　IBM的供应链管理咨询服务的宗旨是为客户提供优质、端到端的供应链优化的解决方案。

　　服务范围包括供应链策略设计、需求与供应规划、流程再造、系统导入等。IBM的供应链管理咨询服务共分为七大组：供应链策略规划、产品生命周期管理、供应链策划、采购、供应链操作、物流和供应链企业系统实施。

　　IBM的供应链管理咨询服务有能力提供从策略到实际操作的解决方案。除此之外，IBM还有其他部门例如随需应变的电子商务、业务外包、系统管理、系统集成等都能够提供相关的辅助解决方案。