主管、主任、经理的区别是什么？

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fifa足球世界暂时还没有经理人模式，都要自己打的。

多年老玩家亲测。

如果有勿喷，最近很少玩，不知道有没有出。

经理人分享网_：如何成为一名优秀的职业经理人？

个人看法是做好一个职业经理人:

一、要熟悉和改进公司的内部管理，尽可能的提高工作效率。

1，要理顺公司内部各部门之间的关联关系，明确各部门的职责。让公司内部总系统与各子系统关系明了，各子系统之间的相互关系丶责任担当、工作流程都变得简单明了。

2，尽量放权，各部门间的问题，尽量让各部门主管相互协调，达成解决方案，职业经理人只审核相关方案，若认为有不妥之处，再招开会议，与相关部门主任协商解决。

3，应当将工作分级，例如A类问题就应该立即着手解决，B类问题就可适当延后再解决，C类问题则等闲来无事，有空再说。

二、要注意与公司上下沟通。

1，职业经理是受命于董事会的，主要职责就是执行董事会的战略愿景，协助制定具体的方案。所以一方面要及时与董事会沟通，了解董事会的目标。另一方面也要及时的向董事会报告公司内部管理情况、公司业务情况、公司面临的外部环境、公司当下的困难、职业经理人个人的看法以及个人的建议，以方便董事会及时掌握各种信息，及时做出抉择！

2，职业经理人应与各部门主任保持着及时沟通，听取各部门反馈的信息，征求各部门主任的建议。总结后也应适时反馈给董事会。

3，要与基层员工保持适度的接触，要对各岗位的工作流程有充分的了解。尽量优化、简化各岗位丶各部门的工作流程。在提高工作效率的同时，适度减轻员工的工作压力。

三丶多与对公司有潜在影响的各方人士接触。

1，多与公司外部的利益攸关方人员保持适度友谊，这样或许能减少公司一些麻烦，提高公司运作效率。例如银行、税务部门丶供货商、销售大客户、司法执法部门…。

2，多与同行和其他行业的人士接触，多了解一些情况，多认识一些朋友，对做好工作是有间接性帮助的。

其实很多时候是生意有路、关系有路，而人却出路。太木太古板的人是不适合做职业经理人的。

四、职业经理人必须严格自律。

1，要有职业操守，不得出卖公司利益、以权谋私，卖主求荣。

2，要管住嘴，要明白不该说的话，一个字也不能露出来。

3，对有关方面提供便利，如果涉及公司利益，一定要征得董事长的同意。

4，要明确自己的职权边界，不要越权。

5，所有的个人对公司的规划和方案都应报告董事会，即使是个人职权范围内的事务，也应写份报告让董事长了解相关情况。

6，由于职业经理人工作压力大，所以应注意饮食，注意休息，注意锻炼身体。以便以最好的状态投入到工作中去。

作为职业经理人必须要提高领导力，具备管理大团队的经验。任何公司的管理无非就是管人和管事。作为职业经理人，管人是非常重要的，你必须关注团队中每个成员，并带领他们创造团队业绩，实现工作目标。在这个过程中，职业经理人要做好五件事。1做好领导力与时间和分配职业经理人要多花时间在人和战略上，起码占50%精力。任何公司的管理无非就是管人和管事。管人就是看好自家的门，管好自家的人，这一点是非常重要的；管事你必须要有主次之分，要学会抓重点，这个重点首先要管好公司战略，包括战略制定与战略实施。绝大部分管理者在管事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。作为职业经理人不能眉毛胡子一把抓，什么都管，什么都自己上，跟团队开会讨论的全是问题，如公司内部体系问题、产品问题、营销问题等等。你必须要多花时间在管人和用人上，培养出你的团队业务骨干为你分担相关业务。总之，职业经理人不能杂乱无章地陷入锁碎事务之中，你必须要有超越事情干大事的能力。培养业务骨干首先要选好人。业务骨干能不能胜任工作取决于经理人在选人方面花多少功夫。与其花时间在后面对人的管理上，不如在前期选人上多下功夫。一个优秀的业务骨干是值得花非常多的时间去培养的。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知已者死，优秀人才聚集在一起总会有共鸣的，这个共鸣一定会产生团队效应，有利于公司整体业务目标实现。培养选拨业务骨干长期要有一个候补队员库，特别是要找营销的人，找做产品的人，是要长期积累足够的人才库。选人的过程中，对于某些合适的人可能在公司某个发展阶段不愿意加入你的团队，但是要保持沟通，跟他说很希望他来，任何问题很多时候找他聊聊喝喝茶，跟他去沟通一下，听听他提建议，没准就加入了你的公司和团队。千万别说选人就仅仅通过HR发几个简历候选人，当中挑一个，尤其是主管级别以上的人，这个人负责公司这个部门或者是这个事本身。这个人弱，他招聘的人就会超级弱，找的人超级弱早期会陷入什么？对于公司发展来说很不利。职业经理人要去跟团队沟通的时候，一定要务虚和交心。很多产品技术出身的人，会认为对人的管理是就是跟他去做事，一起开会的时候过一下上周做了什么事，碰到什么问题大家一起解决，其实不是这样。每个人都有成长的需求，每个人从他的角度看公司都是不一样。交心包括你对这个人充分的了解，他是个什么样的人，他的家庭是什么情况，这些都会影响他碰到问题会有什么样的反应。交心是指出他的问题，表扬他的优点，鼓励他要坚持持续去做的事情。职业经理人做事要用多少时间？我自己的亲历感受，公司创业阶段90%的的时间要花在做事上。随着公司的发展壮大，后来你会发现职业经理人的时间基本上全部用在公司发展战略上。解决事就只能不停解决，如果经理人每次都解决一样的事，说明你很不职业。其实最有可能的就是你在选人方面出了问题，如果人的问题解决了，公司这事还不行，那一定是公司战略出了问题。2做好战略制定和年度规划公司战略是方向性问题，如果过了很长一段时间才发现方向错了，是件很悲哀的事情。既然这样，为什么不先在战略框架上多下点功夫呢？所以优秀的职业经理人需要在战略上面花非常多的时间。既要想公司近期的战略，也要想公司中长期战略，并且要知道以什么样的方式去实施策略，这些都要花很多时间。作为职业经理人千万别说这样的话：我最近好忙，我最近在修订一部公司法规，最近在打一场营销战，我所有的时间全部花在这，你别跟我讨论战略，这个事不着急，我们先把这个仗打完了，不然饭都没得吃了，这都是有问题的。其实每个经理人都应非常仔细的想想自己的时间应该花在哪里，在战略方面花费多长时间。如果你发现70%的时间花在做事情上，只能说明你的团队不够强。每个经理人都碰到过这样的事情：有的在打磨产品，有的在找方向，有的还在找商业模式，这个时候你的钱你的事情超级重要，但你再波动，这一年到年底大概做成什么样，经理人心里必须要有数。所以，做好年度规划是非常重要的。这个规划不是你自己脑子的想法，一定是拉着你的团队出去花一天两天的时间去讨论，把问题丢出来，过一个月拉着大家再去讨论这个事情，我们全年怎么做，我们做什么事情，把任务分解下去，哪个人做哪一块。这是建团队很重要的过程。虽然说年度规划一定不是经理人个人的事情，一定是你带着团队一块做的事情，但是，作为职业经理人，你必须要统一所有人的思想，让大家朝一个目标努力。我们目标是什么？优缺点是什么？在人上怎么调动和补齐？钱应该怎么花？大家怎么看这个事情？每个人从公司角度出发谈谈自己的想法，这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效。职业经理人要学会团队沟通，不搞一言堂，让大家都把想法充分表达出来。全年规划定下来后，千万不要随意做大改动，可以每个月调优，所以，实施年度规划还需要有一个短期调整规划。3排除焦虑，保持团队激情排除焦虑，保持团队激情有两个最有效的方法：一是职业经理人要跟及时跟大家沟通分享自己的实施纲领，一起过全年战略。二是打赢市场仗是保持激情最好的方法，有全年的规划，设定阶段性目标，并最终把目标都实现。职业经理人最终设定的工作目标不能太轻松。你以为这是对大家好，能让大家放松一点。或者说今年挺好，账面上很有钱，今年定的目标也没什么可担心，我们达成了也很高兴。然后说大家发水果、发零食，没事出去打打球，跑跑步，踢踢毽。你觉得这个团队大家很融洽，其实这个团队是个小白兔团队，这个团队是经不住抗压的。抗压不够你就发现问题超级多：产品跟不上，测试跟不上，销售跟不上，市场跟不上，各种问题出现了。你天天喊口号练练兵，吃吃饭，唱唱歌，这个团队能打胜仗？所以在任何一个阶段，你的团队一定要带着他们去打仗，你用阶段性的目标不断去挑起大家的斗志，大家只有在打仗的过程中，或者说在接近的生死中去磨练自己的团队，才是过硬的团队，否则这个团队将来碰到激烈竞争的时候根本没法赢得市场。软塌塌的团队，一遇公司有事或情况有变就不行，肯定就散了。对公司员工和对团队最好的激励是帮助他们成长，职业经理人要学会带领大多数人打仗，让每一个团队成员有忧患意识，意识到团队的管理、技术、能力、人才等问题。所有这些问题都会在一场战役中去爆发出来，解决了这些问题，这个团队会越来越强。大家就会觉得在这个公司里面有成长，可以在这里面跟着公司一起去成长。有一天公司变大了，他才能去承担更大的责任。减轻焦虑的方法就是想清楚长远的事，带着你的团队出去分享你的思考。就某一个问题做非常长的讨论，去剖析我们这帮人到这个公司是为了什么目的，我们自己觉得我们的缺点是什么，我们在公司发展中哪一块需要加强。自己扒扒皮，相互说一些问题，去做反思。所以，降低焦虑就是分享出去，把长期规划好，这些花的时间越多，你的焦虑感越轻。4控制好公司扩张成本公司有了钱后怎么花？也是很多职业经理人的困惑。关于成本和扩张我也来讲一下，每个公司都会经历三个阶段。第一个阶段是在产品探索期，你的商业模式还没搞清楚，这个时候是要保守，公司花钱你要留给自己足够的时间去找到方向。有些时候商业模式没搞清楚，资本市场还没有那么热，大家都在找方向，可能相对保守一下。第二个阶段是产品找到了，这个东西不断吸引用户没问题，产品是确定增长期，但是商业模式没找到，还不知道怎么挣钱，这个时候公司其实处在一个中间状态，你要去看竞争。如果你对商业模式有一些感觉的时候，或者你有竞争的时候，就是市场不好的时候，你可能要去花大力气拓展热门领域，获取更多客户。第三个阶段是产品销售增长期，你的模式也证明了，你的产品也足够成熟了，毫无疑问你要做大投入把这个市场全部拿到自己手里，建立自己的江湖地位。这个时候你应该大胆地把公司的钱和利润大幅度投入到市场当中去，争取更多的市场份额。但是在投钱的过程中，职业经理人要不断的学习、总结经验教训。融资模式的时候大方向不能轻易摇摆。当公司需要融资，这个时候就进入融资模式。只有市场发生变化，情况发生变化时才去做调整。比如职业经理人要做一个大的裁员或者方向调整，这是一个重大决定，千万不要脑袋一热就干了。如果你干了，又犯了前面说的在找人的事情上花的时间特别少，在用人上花的时间特别多的错误，这是大忌。要坚持在定方向的时候多花时间，在执行的时候少花时间。定融资战略也是一样，拍脑袋定战略，然后执行做的非常痛苦。5做好企业聚焦与创新聚焦和创新有两点，一个是改进，一个是创新。怎么去界定这个事，改进是你在现有的商业模式中发现很好一些的机会，让你这个商业模式变得更好。还有一类看似跟你的投资业务相关，“我有用户，我有商户，所以我可以做这个事情”。大家有这个想法的时候，千万记住，这是一个大忌，在历史上这种情况80%都是不成立的。如果你觉得这是一个大方向，一定会有竞争对手进来。创新就象生孩子，生了孩子就要养。没有任何一个东西找三五个人把它做了，不用烧钱，然后这个事很轻松就起来了。如果这么轻松起来就变成一个巨大的机会，为什么竞争对手不进来，为什么别的创业者不进入这个领域呢？要么它特别小，如果特别小，你为什么要投呢？

这个真的是一个非常非常大的问题，如果要完全讲清楚估计可以写成一本书。所以咱们就挑最重要的讲。楠哥认为，想要成为一名优秀的职业经理人，有三大方面不可或缺。分别是动机、能力和价值观。由于篇幅所限，每一点我们只讲一条，

1、动机：你为什么想成为一名优秀的职业经理人？这个理由是否足以强大到支持你走完整个职业生涯？

任何人做任何事，一定是因为有一个最初始的动机，这个动机可能是因为钱、可能是因为名、也可能是因为一个梦想或者某个人的一句话等等。不管是哪种动机，一个优秀的职业经理人一定是有一个非常底层、不容易改变的动机，支撑着他在漫长的职业生涯中，不管经历什么风浪都可以不改初心

2、能力：你是否能够帮助组织解决关键问题，持续提供价值？

一名出色的职业经理人一定是一名出色的问题解决者。他可以非常完美的解决在他所处的位置、层级所能遇到的各类问题，同时还会不断地提升自己，使自己做好进入下一个层级解决问题的准备。由于行业、组织、职位不同，解决问题需要的能力也千差万别，不过总体而言，学习能力、演讲能力、资源整合能力、团队协作能力、激励他人的能力等是必不可少的，所以如果想成为一名优秀的职业经理人，就要在这些方面不断提升自己

3、价值观：你的价值观会把你引向何处？

价值观说的再俗一些就是我们常说的“德”，很多时候，很多职业经理人拥有很好的动机和强大的个人能力，但就是价值观出现了问题，所以会被人评价为德不配位。想要成为一名优秀的职业经理人，你就要想清楚自己最核心、最牢不可破的价值观是什么，当你坚持这些价值观的时候，它们是把你引向康庄大道还是死胡同？

一名职业经理人，只有具备了动机、能力和价值观这三点，才有可能成为一名优秀的职业经理人。

职场是个大江湖，不是能力强就可以平步青云、一帆风顺。这里面的门道有很多。

职业经理人，从大方向上说，可分为管事和管人两种

管事：定战略，分主次，抓重点，降成本，控实施

我们先来说管事，绝大多数管理者花在管事上的精力最多，我们永远在救火，好像有救不完的火，解决不完的问题。每天看起来很忙，但是一段时间之后，会发现好像没什么值得拿的出来的业绩。更严重的，高层领导还会把你拉到办公室，问你最近在忙些什么，为什么你每天忙的东西我看不到。

真是委屈！我明明每天都有做不完的活，工作总结上把做的事也列的清清楚楚，可为什么你还问我每天在做什么？如果发生这种情况，说明你在“管事”这件事上出现了问题，需要及时调整方向。

如何调整？ 首先，明确自身定位。我是谁，在公司担任什么职务，这个职务的基本职责是什么，公司希望我这个职位解决哪些问题，做出哪些业绩，这些业绩如何才能外露彰显并让最高层轻易看得到。

当我们弄清楚这些问题，就需要着手制定战略及年度规划。制定战略时，最忌讳眉毛胡子一把抓。我们一定要分清主次，抓重点，把那些平时占用很多精力，但是不足以当做业绩的任务进行模板化、流程化，甚至是舍弃。

制定战略的同时，一定要团队全部参与，充分听取团队意见。另外一个目的，是在讨论的过程中，让团队知道我们未来的路怎么走，重心在哪。

战略制定后，我们需要尽量保证大方向不变，并在此基础之上进行阶段性的优化调整。在实施的过程中，保证执行方向与质量，并做好成本控制。

管人：培养人才，去除焦虑，打造文化，团队激励，多打胜仗

管人是一名职业经理人最难的一堂课，人有思想，有情绪，有想法，有性格，各不相同。但正因此，我们经理人才实现了自身价值。

经理人最基础的技能，便是和人才相关。我们需要有慧眼识珠的本事，筛选优秀人才入职，然后有驾驭人才的能力，培养团队使之战斗力越来越强。其次，互联网时代下，每个人都在焦虑，员工会没有安全感，会担心自己未来的路在哪，自己能不能有技能提升，会不会有岗位晋升，工资会不会涨、能不能还得起房贷，我是不是在虚度光阴等等。这时候，经理人就需要去除团队焦虑，制定技能提升计划、设定岗位晋升途径、设立薪酬制度，员工离职需要稳定军心、遇到挫折需要鼓舞士气等。

美国的斯宾塞约翰逊曾经写过一本畅销书《一分钟经理人》，用非常通俗的语言告诉职场工作者，如何才能快速成为一名优秀的经理人。这本书的主要方法有三个：

1、目标

优秀的经理人，必须要会设定目标，而且想办法让下属认同你的目标，并且让下属能明确好的工作表现有哪些标准。然后定时进行回顾。

这儿的核心是经理人一定要把工作任务和责任，交代的清清楚楚；必须让每位下属都能清晰知道，经理想要什么样的结果。而普通的经理人很难做到这一点。

2、称赞

优秀的经理人，必然是会对下属进行鼓励的，他们会及时的、具体的称赞下属，告诉下属经理是他们的某些工作是完全认可的，并鼓励他们继续这样做。

这儿的核心是经理人一定要具体的、及时的称赞；而不是泛泛而谈，而且要经常这样做，这样就能激发下属的工作潜力。

3、批评

优秀的经理人，必须要具备纠正下属的本领，他们会及时的、就事论事的批评下属，告诉他们为什么这么做不行，并告诉他们什么才是正确的。

这儿的核心是经理人一定要事情发生后，就事论事的进行批评，而不是迁怒或者秋后算账，批评下属仅仅是为了更高效的做事。

从现实操作中，只要一名经理人，能够做到目标清晰、沟通顺畅、权责分明、而且对过程进行监督、能够对符合要求的行为及时鼓励，对不符合要求的行为，就事论事的批评纠正，基本上就算一名相当出色的经理人了！

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谢邀！

我在职业经理人的岗位上工作了十年多，谈三点体会：

1、你要有管理的意愿，并愿意成为职业经理人。

有的人天生的想从事职业经理人的生涯，喜欢与人打交道，喜欢管理类工作，这是基础。

2、要具备职业经理人的素养。

一个合格的职业经理人不是你想干就能干的，这需要你有良好的职业技能和足够的努力。你必须能够创造价值，从而自己具有价值。所以，好好的积淀和学习必备的技能和知识很重要，比如：沟通能力、管理能力、组织能力、文字能力、表达演讲能力、财务知识、营销知识等等。

3、找准方向、持之以恒。

职业经理人是很宽泛的概念，你要找到自己擅长的领域和行业，并在这个领域持续的深耕积累，形成自己的管理风格、打造自己的历史业绩、培养一定的行业江湖地位，然后再想着去晋级提升。

谢谢！

成功的职业经理人都是干出来的，而不是拿学历文凭得来的，更不是培训班给你培训出来的。即使管理理论功底再深，如果没有具体实践，没有实干的经历，也很难成为优秀的职业经理人。

职业经理人为什么是干出来的呢？有这么几个理由：

第一、职业经理人的“职业化”修养来自长期的修炼

企业中高层管理者，都可以称为经理人，但这些经理人未必是职业经理人。职业经理人的“职业”二字，反映了他们必须具备一般经理人所不具备的更加“职业化”的能力。这个能力是需要修炼的，修炼不是一年半载可以达到的，只有经过多年的磨砺，才能达到这样的职业化水平，这就需要职业经理人必须经历企业的长期浸淫和修炼。

第二、职业经理人的专业能力来自于实干的积淀

职业经理人有“专才”，也有“全才”，无论专才还是全才，专业能力是他们的看家本领。专业能力是没法通过书本掌握的，必须通过多年的企业积累。无论是财务管理，还是人力资源，还是供销管理，还是生产管理，没有三年五年、十年半年的钻研，要想成为“公司第一人”是很难做到的。

谢邀请。因为职业的原因，很多人问我这个问题。所以很愿意与朋友们分享自己的一些心得，供参考。

先给职业经理人下个定义。

职业经理人原来叫“掌柜的”，就是受聘于BOSS（东家），具有经营管理权的人。分为综合管理的职业经理人，比如总经理；职能型职业经理人，诸如财务、人力、经营等不同专业、不同层级的管理人员。职业经理人的主要收入来源于薪酬（有些组织中，少数职业经理人的股权激励所得也不低）。

要成为优秀职业经理人，至少要做到以下几个方面：

一、个人具备优秀职业经理人必备的知识技能。

比如，综合管理型的职业经理人，要比较全面地了解所在组织内部和外部的总体情况，具备发现、整合与配置资源的能力；职能型职业经理人应具备优秀的专业知识技能和专业知识技能的持续迭代能力，具备丰富的管理实践经验。

二、正确行始岗位权力。

岗位权力是基于组织和制度赋予的刚性权力，是职业经理人实现管理目标的权利基础。包括法定权力、奖赏权力和强制权力。岗位权力的与岗位相伴而生，具备改变被管理者行为的强制力。一个优秀的管理者，懂得敬畏和审慎使用岗位权力，岗位权力的使用是为了管理目标的实现，而不是为了个人权威的树立，更不应该成为个人权力的自恋者。

三、具备卓越的领导力。

优秀的职业经理人不但是一位优秀的管理者，更重要的是一名优秀的领导者。管理者和领导者的最大区别，就是领导者同时具备柔性的影响力。岗位权力带来的影响力是刚定的，强制性的改变下属的行为；而柔性的影响力是让团队成员心悦诚服的力量，它不但能影响下属的行为，而且还会对人的态度、价值观和信仰等产生影响。这种影响主要来源于专家权力和参照权力（个人魅力），具备专家能力和个人魅力的职业经理人才能成为优秀的职业经理人。

谢谢邀请！

做为一名优秀的职业经理人，分享一下个人的经验，我总结规纳要想成为一名优秀的职业经理人，需具备三个基本素质，与两个关键能力。

三个基本素质：

一、懂人；二、懂事； 三、会督导与检查。

两个关键能力：

一、有计划能力：

能抓住重点 权重：40%

1、重点突出，部门面临的关键问题相匹配

2、有明确的改善指向

3、例行性工作也应当是经理需要重点关注或参与的工作

能定出目标 权重：30%

1、有与目标对应的清晰的现状说明（数据，或者需要解决的问题）

2、有可衡量的目标，不能量化的，也要有明确的完成标志

3、目标要分解到周或者日，或者有明确的完成时间

能规划步骤 权重：30%

1、明确完成目标的关键事项

2、并为每个关键事项确定时间节点

3、确定关键事项的逻辑应当符合PDCA， 比如树标杆、出教材、检查、总结、改善等

我们来看看从印度人身上取取经。

《时代》周刊曾写一篇文章《CEO：印度最重要的出口“商品”》。诸如、微软、诺基亚等全球著名跨国企业，都纷纷由印度人掌舵。而在中国的外企当中，也不乏越来越多印度领导人的身影。华人经理们经常有一种错觉：怎么只要来了一位印度领导、后面立即就接踵而至一大堆印度领导？

好吧，我不想讨论这背后的人文历史社会根源。只想基于我过去的观察，分享几个印度人职业经理人身上的特点，可以和国人对照来看。

特征1：

会沟通虽然大家喜欢嘲笑印度人的ly ly d，但不可忽视一个基本事实：印度人的英语水平普遍高于国人。虽然我们听着费劲，但欧美人听得明白啊，就像北京人能听懂四川话一样。

另外，英语口语沟通中，比“吐字清晰、发音标准”更重要的是“语气、流畅”。国人从小学习英语，都被老师矫正发音，而很少培养语气——人说话吧，是讲究气场的。中国人讲国语，倒是嗓门挺大、气势十足；但一到讲英语，就变得小心翼翼、轻言轻语、四平八稳、毫无抑扬顿挫。一旦出国，就很容易发现，原本自己以为标准的英语说出来，老外却听不明白……哦，其实是听不见……因为没有气势、更没有气场。

职场当中的沟通，气场有时候比道理更管用。没有气场，纵然有千般万般的道理，也最后也可能会千般万般的委屈。而印度人更偏向于欧美，讲英语有气场，而且流畅。印度人的书面沟通能力同样出色——非常职业，无论是PPT或是其他文档，都非常会讲故事，起承转合，给人出乎意料的满意感。除此之外，印度人非常会倾听，不会打断别人说话，而且会揣摩说话人背后的真实意思——这非常难得。因为沟通当中最怕误会，很多人会因为傲慢或偏见而随意打断别人说话，更不会花心思去揣摩话中深意。从某种程度上，这是一种傲慢与无知。可能因为印度人在异乡工作，他们对本地人的沟通会尤其审慎吧，也可能是他们本身具备的沟通职业素养。

经理人分享网_：主管、主任、经理的区别是什么？

按大小分的话,经理>主任>主管。主管是负责一个小部门的运作和管理;主任是负责整个部门之间的协调和管理;经理是对整个公司或部门起决策作用的首要人物。