所谓财务分层管理是指将企业所有者财务与经营者财务分离管理，以更好地实现财务管理职能。

现代企业不仅对全部法人财产实际享有占有、使用、收益和依法处分的经济性质的权利，而且还具有财产所有权的排他性，比经营权更具主体性和独立性。法人财产权的核心内容是各项财权。现代企业作为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体已成为一个具有统一不可分的整体性。这一财务主体的明确为财务管理工作指明了活动的范围，也为分层次的财务管理活动确立了前提。然而企业只是一个虚拟的利益主体，在本质上是一个“契约的结合体”，企业的利益最终通过所有者、经营者等要素的利益来体现。因此企业财务管理工作只能由分层次的财务管理主体来承担，法人的财产权起了承上启下的作用。

我国经济体制改革的核心是国有企业改革，而国有企业改革的目的则是建立和完善现代企业制度，做到“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”。随着国企改革的进一步深入，大部分企业已经建立起所有权和经营权相分离经营管理体制。同时，随着企业规模的扩大和我国股票市场、债券市场的发展和规范化。企业所有者越来越难以直接经营管理企业，开始聘用具有管理才能和专业知识、经验丰富的职业经理人员来经营管理企业，行使经营管理和监督企业下层经理及员工的职能，所有者不再直接参与企业的经营管理决策，更多地是通过财务监控行使其财务管理职能，对于上市公司，股东和所有者则通过“用脚投票”来对企业实施间接控制和影响。

经营权和所有权的分离，加上“经济人”“逆向选择”的原因，使得所有者关心的财务和经营者关心的财务有所区别，所有者财务显然超越了经营者财务，势必要从传统的财务管理中分离出来，形成独立的财务分层管理模式。

财务分层管理是公司制企业财务管理的有效模式。从公司治理结构看,公司财务是分层的,即财务管理的主体及其相对应的职责、权力是不同的。具体可分为这样三个层次：

㈠出资者财务。

产权关系明晰是现代企业制度的基本特征,从公司治理结构看,股东(大会)、董事会、经理层分别在公司内部拥有相互联系又相互制约的权、责、利关系。而这就要求公司具有独立于出资者的法人地位,出资者保留了终极所有权,企业得到了法人所有权和经营权。在这种情况下,出资者就和董事会及经理层之间形成了公司财务的第一个层次——出资者财务。出资者财务约束机制的目标是要求企业管理当局提供真实、完整、及时的会计信息,监督管理当局的经营管理行为,做出正确的投资决策,实现资本的保值增值。

㈡经营者财务。

在公司法人内部,董事会行使法人财产权和直接经营权,全面而直接地参与对公司重大财务事项的决策和管理,从而具有了财务自主权。一方面,由于出资者财务管理是一种监控机制而不是决策机制,资本保值增值的目标主要是通过经营者所实际控制的资金运行来实现,以完成出资者的委托;另一方面,董事会和企业经理人员之间发生相应的委托代理关系,董事会通过各种手段控制和协调其中的经济利益关系,以保证企业价值的最大经营目标的实现。所以,这又形成一个相对独立的以董事会为管理主体的企业财务层次——经营者财务。董事会财务约束机制的目标主要是保证计划、投资方案、财务预决算方案、利润分配方案等的科学、合理、有效的实施,完成出资者的委托责任,实现企业价值最大化。

㈢经理财务。

出资者的最终目标要通过董事会的财务决策、组织和协调来实现,而经营者财务的决策和协调又要通过经理和财务人员的具体操作来落实。企业经理人员由董事会委托,经理和财务人员行使的是财务决策事项的执行权与日常管理权,这样就形成了传统意义上的第三层次的以经理为管理主体的企业财务层次——经理财务。经理财务约束机制的目标主要是建立经营风险控制系统、保护企业财产安全完整、确保国家有关法律法规和企业内部规章制度的贯彻执行,实现董事会的财务管理战略和财务决策。

虽然上述三个层次的内容在整个公司治理中各有侧重,但它们的最终目标是一致的,即实现股东财富(企业价值)最大化,而它们之间的辩证统一是实施有效公司治理的关键。

企业所有权和经营权的分离，只是给企业财务的分层管理提供了可能，然而企业的内部组织结构、利益结构和发展目标则给财务分层管理提供了必要。

（一）企业的科层制度要求财务管理需要分层管理。

现代企业内部的组织结构都是科层结构，其具有四个明显的特点，即持久性、等级制度、劳动分工和内部各职能机构之间的相互制衡机制。持久性和等级制度保证了组织内部结构的相对稳定性；劳动分工决定了组织人必须知道他在整个组织系统中的位置和对他工作绩效的判断，明确其责权；而内部各职能机构之间的相互制衡保证了组织的绝对性和生命力。

股份公司是科层组织结构的典型代表，其法人治理结构主要由股东会、董事会、高级经理人员三方构成。股东大会是由出资者组成的权力机构，它在拥有“剩余索取权”和“剩余控制权”的同时，将出资者的利益托付给董事会，而不去干预公司的事务；董事会作为公司的常设决策机构，根据公司法和公司章程行使董事会的职权，也不直接处理公司的日常事务，而是通过授权，委托经营者进行管理；总经理和经理层则是根据董事会的授权，负责处理公司的日常事务，并接受董事会的监督。上述各个权利层之间都各自行使着自己的权利，并受到一定程度的约束，同时也有一个权利运用的空间与对应的责任。这同时也说明在现代公司治理中，只有产权主体和管理主体层次代表和职责权限的不同，并没有管理的本质区别，由原始出资人组成的股东会是所有者财务管理的主体，各种支薪经理及财务负责人属于经营者财务管理的主体。而董事会则只有双重身份，其受雇于股东会、对全体股东负责，对企业财务的主要事项进行决策和计划，兼有所有者和经营者的双重身份。

财务管理作为企业管理的核心，应该充分发挥其参与决策和考核企业运营成果的重要作用，它的一切活动都是为实现企业的总目标服务，努力实现企业总目标在不同层次上的统一。所以，企业财务管理工作最重要的是以总体财务目标为中心，做好各项具体工作，同时建立一种兼顾不同因素、不同时间、不同层次的财务管理目标体系，指导企业财务管理的实践。如：股东大会决定关系企业生存、扩张的“战略”；董事会研究并提出公司筹资、投资和营运决策等重大财务问题；经理层则涉及企业的各种经营活动，财务经理为完成这些任务进行资金的筹措和运用。

（二）利益相关者理论要求财务管理应实行分层次管理。

随着社会的发展，企业面临的经济环境发生了很大的变化，社会向多元化发展，权力在许多利益集团之间分配，不再集中在少数集团手中，各个集团都有自己的宗旨和追求目标，代表了社会生活的各个层面；同时公众对企业活动的要求越来越高，如其产品应该物美价廉，其对周围环境应尽量少制造噪音、废气、废水等污染，还应该维护自己的社会公众形象，及时履行纳税、组织参加公益活动等社会责任等。如果企业不能满足上述各方面的利益需求，就不能在激烈的社会竞争中取胜，也就存在被社会淘汰从而倒闭的危险。

财务管理要处理好企业同各方面的利益相关者的关系，具体而言就是，对投资者能有丰厚的回报，对债权人有承诺的固定回报和还本付息，对顾客有良好的信誉，对政府、对社会及时履行义务。要做好这些工作，企业必须从源头上做起，从小事上做起，这样才能使各方面的利益有保障。财务管理作为企业管理的重要部分，应该根据企业的各种目标，建立一个多元化的财务管理目标综合体，并在各个层次实行必要的激励约束机制，从而满足各方利益相关者的需求。 最后，企业远近目标的结合和统一要求财务管理应实行分层管理。

前面所提出的财务分层管理思想，不仅是企业科层管理原则的体现，更是企业远近目标的结合和统一。在股份制公司中，股东大会授权董事会管理的是企业的长远目标、发展大略；总经理管的是由董事会通过的近期、中层和长期方案的实施；中下层管理者的职责只是管好上一级经理分派的任务，完成企业的近期目标，从而为企业的长远期目标奠定良好的基础。

这样来看，由于各管理层目标的不同，也导致了各层财务管理目标的不同，也就形成了相互制约、相互联系的财务分层管理。

从现代企业法人治理结构分析，除监事会行使财务监督外，股东大会、董事长、总经理、财务经理三个瓜分了企业全部财权，形成财务管理的不同层次的观点，这三个不同层次的财务管理通过了《公司法》和各公司章程的规定，明晰了各自享受的财权和有效的约束。这里在此基础上，就这三个层次对企业财务和财务经理财务三个层次的观点，其中董事长、总经理的理财本文称为经营者财务，处于财务管理的核心地位，这是由法人财产权的性质和地位决定的（参见《现代企业财务的产权思考》汤谷良）。

按照目前流行的解释，所谓法人财产权是指企业依法成立取得法人资格后，对出资者投资形成的资本金及其增值以及企业在经营中负债形成的全部财产，依法享有法人财产的战胜、使用、处分和相应的收益权利，并以其全部法人财产自主经营，自负盈亏，对出资者承担资本保值增值的责任。出资者只以投入企业的资本额对企业债务承担有限责任。建立现代企业制度下，企业成为独立的产权主体，企业的法人代表成为法人财产权的经营者。我认为，法人财产权的核心是企业的财权，产权主体的实质是财务主体，企业经营者首先是一个财务管理者。

法人财产权产生的前提是股东与公司董事之间的信托关系（即以信任为基础，以委托为方式，由企业经理代理股东经营企业的法人财产）。但是，从财务管理上分析，这种信托责任或信托关系具体又包括两个层次：一是企业出资者委托董事或经理为其代理人，以实现企业投资者收益最大化目标来管理企业财务；二是企业内部高层经营者委托中层经营者（财务经理）行使企业中层级基层财务活动进行管理的权力。遗憾的是，目前我们讨论财务管理主要局限于第二个层次上的财务问题，尽管这是最直接、最明显的财务代理关系，但并不是最关键、最主要的财务代理关系。

法人财产权概念的提出，使原有集所有者、经营者、财务经理职能于一身为特点的财务机制和层次，发展成为所有者、经营者、财务经营人员分工协作为特点的财务管理机制，形成了所有者财务、经营者财务、财务经理财务的三个层次的财务管理体系。

在以上三个层次的财务管理中，经营者财务是主要的，理由是：

1．所有者财务在企业以法人形式存在以后主要是一种监控机制，而不是一种决策机制。在现代企业制度下，资本出资者与企业经营者出现错位日趋明显，即所有者并不一定是企业的经营者，法人概念的提出，使企业作为财务主体，其经营者具有财务自主权，有权独立进行财务活动，包括资金筹集、投资、使用、分配和偿还的自主权和财务预测、财务决策的自主权。这些权利排斥着包括出资者在内的任意干扰。况且，作为企业财务研究的重点决不是出资人意图是什么，而是关注经营者应该如何理财，完成信托责任的问题。

这里所说的所有者财务主要是一种监控机制，在"经理革命"的浪潮中得以进一步体现。所谓经理革命即领取薪水的经理人员在高层管理中逐渐取代传统的所有者而占支配地位，这里现代工商企业扩张的产物，也是现代企业制度的特征。这种经理式企业在美国到本世纪50年代基本成熟和完善。因为经理革命的完成，牢固地确立企业经在企业经营财务决策中的中心地位，原始出资人难以再染指企业财务决策，企业的法人产权越来越由经理阶层全权支配和处置，法人财产日渐脱离原始产权而不断彻底独立化。尽管，这种变化并不意味股东控制本身已经不存在，更不能认为所有权已经没有什么意义，只是股东对企业经理的控制更注重通过股票市场来实施间接控制。

2．财务经理的财务是注重日常财务管理，是经营者财务的操作性财务。财务经理的职责，根据外国经验和我国具体情况财务经理的职责可规定为以下几项：（1）处理与银行的关系；（2）现金管理；（3）筹资；（4）信用管理；（5）负责利润的分配；（6）负责财务预测、财务计划和财务分析工作。

正如詹姆斯·C·范霍恩所说："本人在同许多公司财务主管人的交谈中了解到，他们大部分时间花费在管理流动资金上，长期投资和筹资决策等方面占用时间则较少。"。财务主管人员的职责的规定是由他们的地位决定的。所以，如果把财务管理的全部内容仅仅界定为财务经理的职责范围，其局限性是十分明显的。

3．经营者财务才是企业财务的精髓。企业财务的主要着眼点是财务决策和财务协调。从财务决策上看，企业财务方面的融资决策、投资决策和股利政策的安排都事关企业生存和发展，这些决策尤其是长期财务决策一般与企业组织结构中的最高经营者紧密相联。如固定资产投资决策、设备更新改造、对外扩张、股票发行、债券发行决策、公司改组、融资租赁等对于企业长期盈利能力有战略影响，因此只能由企业最高层次来考虑。可以说，财务决策是典型地涉及到企业最高层次的决策或者说企业所有重要决策都具有重要的财务意义。这些问题是财务部门不能所及的，尽管财务经理可以或应该参与预测分析和决策以后要组织决策项目实施。

从财务协调上分析，把资金运动、现金流量和生产经营活动有序协调，实现财务、产品、市场、技术、人才管理的统一，仅仅依靠财务经理的努力而没有企业经营者的参与是不可想象的。

4．经营者财务的着眼点是决策、组织和协调，而且这种决策主要是企业宏观方面、战略方面的。财务经理财务的着眼点主要是营运问题。在协调上分析，经营者财务要关注两个协调：一是外部协调，即协调企业与股东、债权人、政府部门、业务关联企业、社会监督部门、中介机构等错综复杂的关系，目的在于树立企业良好的财务形象；二是内部协调，即协调企业内部各单位工作、业务上关系，目的在于减少内部磨擦，使各项工作有序和谐、提高运行效率。

在现代企业制度下，按照法人治理结构机理，通过股东大会、董事会、监事会、经理、工会等组织机构的设置和这些组织机构之间范围的科学分工，保证了所有者、经营者、劳动者之间的相互制衡，这种制衡约束机制制约的主要对象是企业高层经营者。尤其在完善的市场体系下，股东通过在股票市场上买卖股票的方式来评价企业经营者的业绩，影响公司的经营决策。如当股东对现任经理或公司的经营状况不满意而抛售股票时（即股东用脚投票），会引起该公司股票价格下跌，股价下跌会使该公司面临一系列困难和危机，以致破产倒闭。如果这样公司经理也将承担职业。

在现代企业制度下,资本出资者与企业经营者出现分离日趋明显,也即所有者并不一定是企业的经营者,而经营者作为独立的理财主体,排斥包括所有者在内的任意干涉。企业财务管理的目标——企业价值最大化,直接反映了企业所有者的利益,与企业经营者没有直接的利益关系。对所有者来讲,经营者所有的利益,正是其所放弃的利益,即经营者的享乐成本。经营者和所有者的主要矛盾是经营者希望在提高企业价值和所有者财富的同时,能更多地增加享乐成本,而所有者则希望以较小的享乐成本提高企业价值或所有者财富。为了解决这一矛盾,所有者必须对经营者进行有效的激励和监督,而出资者财务必须行使一种监控权利,其主要职责就是约束经营者的财务行为,以保证资本安全和增值。如果不强调所有者财务,势必会造成现代企业中作为经营者的内部人控制企业,损害所有者利益的严重局面。而目前，公司制企业的财务分层管理方面存在的主要问题有：

㈠没有解决好财务管理权的问题。

目前企业财务的管理权没有全部回归企业，主要表现在国家对国有企业还是依社会行政管理者的身份，用行政命令的方式直接进行管理，而不是以企业出资者的身份，针对不同企业的实际情况进行具体的管理，特别是承担责任方面还是大包大揽。

㈡仍存在权责不清，管理不到位的现象。

在计划经济下，国家控制了国有企业的财务管理大权，企业只有最低层次的财务管理权。在由计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中，为了使政企分开，明确了国有企业的法人财产权和经营自主权，有些人就误认为企业具有的权利就是厂长（经理）的权利，特别是在承包经营责任制下，国家几乎完全放弃了作为出资者应对企业行使的财务管理权，而由企业的厂长（经理）行使了应由出资者和主要经营者行使的财务管理权，他们在管理企业时主要考虑经营者的利益，而不顾出资者的利益，更不顾债权者的利益，可企业的责任却要国家来承担。这实际上就是从出资者控制企业财务管理这个极端，走到了经营者控制企业财务管理权的另一个极端。

㈢仍存在管理层次之间互相脱节，管理不科学。

由于在企业财务管理层次之间权责不清，力量不足和管理水平低等原因，使企业财务管理的决策层与执行层严重脱节，主要表现的是对企业财务管理的重大事项不是按程序和科学方法进行决策，而是靠厂长（经理）的一句话，在决策后执行部门也不按科学的方法去具体的计划和控制，致使企业财务处于失控状态。

财务分层管理体系不仅涉及到企业内部财务管理的科学、有序，更重要的是涉及到所有者、经营者和企业内部包括财务经理在内的管理人员和职工之间的利益制衡关系。为了使“三个层次”之间能够有效地协调与配合，应完善所有者财务的约束机制，确立经营者财务的主导地位和对财务经理财务的合理定位。应采取如下对策：

㈠完善对所有者财务的约束机制

一是建立合理的公司法人治理结构，实现对经营者的财务约束。对于公司法人治理结构的建立，以及各个机构的权利和责任，《公司法》有明确具体的规定。一般有限责任公司和股份有限公司都包括股东大会、董事会、监事会和公司经理等几个层次的决策、监孔和执行机构，《公司法》也明确规定了各机构的职权，这些组织机构的设置和权责的划分，既体现了现代企业制度的基本特征，也体现了所有者对于公司经营者的财务约束。

二是采取监督和激励两种办法，实现对经营者的财务约束。为了防止经营者背离股东的目标，可采取两种办法：其一是监督。监督可以减少经营者违背股东意愿的行为，但由于受到合理的监督成本的限制，不可能事事都监督，也就是不能通过监督解决全部问题。其二是激励。激励报酬计划能使高层经理人员分享企业增加的财富，鼓励他们财务符合企业最大利益的行为。在这方面，我们可以借鉴西方企业“绩效股”的做法，对于高层经理人员的报酬计划通常有：⑴“认股权”计划。即高级管理人员有权在日后以获得股票购买权时设定的价格（通常是当时的市场价格的92%）购买企业股票。⑵“业绩股份”方式。即公司对完成预定业绩目标并继续在公司工作的高级管理人员予以企业股份的奖励。通常可以采取监督和激励两种办法的结合来协调自己与经营者的目标。

㈡确立经营者财务的主导地位

在公司制企业的组织形式中，由于“两权分离”的客观存在，导致企业运转是建立在所有者与经营者之间的委托与受委托责任的基础上。所有者对于其资本保质和增值的要求，是通过所有者财务包括监督和激励两种方式，直接影响企业的经营者，而这种约束和激励对于企业资金的运动的影响是间接的。也就是说，所有者财务管理是确保资金运动所带来的增值能够表现为出资者权益的增加，而这种资金运动是否能够增值及增值幅度的大小则取决于经营者对于资金运动的直接控制。显然，没有成功的经营者财务管理，有效的所有者财务毫无意义。可以说，“两权分离”使企业获得了法人财产权，客观上给予企业经营者对于资金运动的直接控制权，而这种控制权的获得使得企业成为确立的财务主体，也就是说，企业经营者在企业经营财务决策中处于中心的地位，原始出资者一般难以再直接参与企业财权的处置，法人财产日渐脱离原始产权而独立化，从而确立了经营者财务在企业财务三个层次的管理体系中的主导地位。

㈢对财务经理财务的合法定位

在强调监控层的约束和激励、执行层的决策和协调作用的同时,我们还要关照落实层在公司财务管理体系中的重要地位,而这种重要地位要通过其在公司财务体系中的合理定位来体现。监控层的最终目标要通过执行层的决策和协调具体实现,而执行层又要通过财务经理和财务人员的具体操作来落实。因此,作为公司财务最低层次的落实层同样是企业财务分层管理体系中不可或缺的组成部分,落实层的合理定位是由财务部门、财务经理在公司组织中的地位所决定的。作为经营者财务的具体执行者性财务的财务经理财务，注重的是日常财务管理。财务管理财务的定位是财务经理在企业组织中的地位所决定的。

1.有利于正确处理出资者和经营者的矛盾。

出资者与经营者之间的财务关系是企业财务关系中的一个重要方面,两者之间的矛盾也是现代企业中的突出矛盾。在现代企业制度下,资本出资者与企业经营者出现分离日趋明显,也即所有者并不一定是企业的经营者,而经营者作为独立的理财主体,排斥包括所有者在内的任意干涉。所有者必须对经营者进行有效的激励和监督,而出资者财务必须行使一种监控权利,其主要职责就是约束经营者的财务行为,以保证资本安全和增值。如果不强调所有者财务,势必会造成现代企业中作为经营者的内部人控制企业,损害所有者利益的严重局面。

2.将财务管理分为所有者财务与经营者财务也为会计委派制提供了理论依据。

由于出资者财务与经营者财务在管理主体、管理内容和管理特征之间的差异,为满足两者在管理方面的信息要求,必须建立与之相适应的信息提供系统。会计人员既担负着为所有者提供会计信息的任务,也担负着为经营者提供会计信息的任务。会计人员的这种双重身份以及经营者与所有者的利益矛盾使会计人员无所适从,既不能真正履行为所有者服务的责任,也难以发挥为经营者经营服务的作用。由于财务人员直接受聘于企业经营者,某些情况下可能会发生会计人员与经营者合谋的行为,使所有者的利益蒙受损失,尤其是大量国有资产的流失,给国家带来巨大的损失。财务分层说将财务管理分为出资者财务和经营者财务两个层次,要求财务会计作为所有者财务的信息系统,以服务于所有者财务管理为其主要目标。经营者虽不再直接控制会计人员,却仍可以利用财务会计的信息进行经营决策,另外,经营者应建立为其经营管理服务的管理会计系统。这种体制下,财务会计人员可由所有者直接委派,直接领导;管理会计人员由企业经营者直接委派,直接领导。这样做一方面可以明确会计人员的身份,避免现时体制下会计人员与企业经营者合谋的弊端。

3.将经营者财务分为总经理财务和财务经理财务有利于企业总经理全面把握企业财务活动,正确进行财务决策与协调。

总经理作为企业的总代理人,要全面负责企业的生产经营活动,全方位进行企业管理。财务活动作为企业管理的重心,是总经理经营管理的重头戏。从财务协调方面分析,把资金运动、现金流量和生产经营活动有序协调,实现财务、产品、市场、技术、人才管理的统一,仅仅依靠财务经理的努力而没有企业总经理的参与是不可想象的。对企业经营活动全面负责的总经理,其财务管理的着眼点是长远的和全局性的决策和协调,总经理不可能也没有必要事无巨细,事必躬亲地进行财务活动的日常管理,这一职责应由经营者财务的操作性财务——财务经理财务来履行。