职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。职能战略是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与企业战略和业务战略相配合。比如，企业战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。

职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。首先，职能战略的时间跨度要较公司战略短的多。其次，职能战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性。公司战略只是给出公司发展的一般方向；而职能战略必须指明比较具体的方向；最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功地实施职能战略是非常重要的。

市场战略。是指一个企业为获得与目标市场交换的预期结果所做的长远性谋划和主观努力。它的任务是调节需求的水平、时间和性质，其实质是一种需求管理。它又分为市场选择战略和市场发展战略两个层次。一是市场选择战略，即决定是否在某一产品市场上发展。它是建立在对市场吸引力和企业实力的正确分析与评价的基础上，并与企业产品紧密相连的。基本的市场选择战略有发展型、维持现状型、退出型三种，它们分别与企业总体战略的三个类型相对应。二是市场发展战略，即怎样发展已选择的市场。它有两种含义：一是纵向发展，即现有市场挖潜；二是横向发展，即开拓新的市场。基本的市场发展战略有市场渗透型、市场开发型、产品开发型、混合型四种。另外，还有两种特殊的市场发展战略：一是市场紧张型，即企业有意识地使自己的传统产品市场保持供应紧张局面，同时用部分产品去开辟新的市场；二是逆向型，即企业逆市场潮流而为，后发制人，以求出乎意料的成效。

产品战略。是指企业对自己的产品所进行的全面性谋划，包括整顿老产品、开发新产品以及产品组合等。它相应地涉及三个层次：企业产品的选择战略、企业产品的发展战略、企业产品的组合战略。实际上，产品战略与市场战略是一个问题的两个方面，二者紧密联系，并有相互对应关系。一是产品选择战略，即企业应该淘汰、保留、改进哪些老产品，又应该发展哪些新产品。它是建立在对市场需求的分析预测、对企业实力尤其是产品开发能力的分析以及对企业现有产品分析评价的基础之上的。老产品的放弃或淘汰，对应于退出型市场选择战略，又进一步分为立即放弃、逐步放弃、自然淘汰三种。老产品的保留与改进，对应于维持现状型市场选择战略，可通过改进产品、改进市场、改进服务三个途径实现。新产品开发，对应于发展型市场选择战略，它需要相应的人、财、物力投入，既具有高机会，也具有高风险。二是产品发展战略。即企业如何发展已经选择确定的某些产品。它涉及到市场细分和产品目标定位两个问题。①市场细分。就是按着地域、人口、购买者心理及行为等因素，将整个市场划分为若干子市场，而其中任何一个子市场都有可能被选为企业的目标市场。产品与子市场存在着一对一、一对多、多对一、多对多四种组合。②产品目标定位。是指企业就某种产品属性，对本企业和竞争对手在目标市场上各处于什么位置做出正确的分析判断，从而将本企业产品定在一个合适的位置上。它直接影响到企业的营销组合。三是产品组合战略。由于企业会同时拥有老产品和新产品，它们又具有不同的市场吸引力和利润率，因此，企业应在新老产品之间、新产品之间、老产品之间进行合理的组合，以使企业的近期利益与长远利益、降低成本与业务增长、高风险高利润与薄利多销等相互矛盾的目标之间保持一定平衡，以求企业的长期生存和不断发展。

技术战略。是指企业对自身技术水平、技术选择、技术发展方面的总体性谋划。科学技术是第一生产力，技术战略对于企业的生存和发展具有举足轻重的地位。一是技术战略的基本内容。①确定企业所处行业属于何种技术类型，是稳定型技术，还是活跃型技术或动荡型技术；②预测行业较长时期内会有哪些革命性的技术突破，近期内会有什么技术革新；③研究竞争对手的技术战略、技术水平和技术开发前景；④分析企业内部技术开发的能力并提出企业技术开发方向；⑤确定企业技术发展方针及相应措施；⑥对企业已开发的技术和已获得的新技术产品，选择推向市场的时机。二是技术选择战略。一方面指企业选择技术战略的原则。主要有：①技术战略应与企业的性质和特点(技术密集型程度、供给与推销能力等)相吻合；②与企业所在地区或部门的技术及其发展水平相吻合；③与国家科技政策及经济政策相吻合；④与市场需求相吻合。其中第一点最为重要。另一方面是指企业选择在行业技术发展上的位置。主要有领先型，即保持技术发展的领先地位；尾随型，即追随在技术领先企业的后边采用新技术；模仿型，即靠购买专利技术，进行仿制，步人后尘。三个类型各有千秋，实力较强的企业，一般同时采用三种方式，并在这三者中寻求最佳组合。三是技术发展战略。是指如何获得新技术，也有三种方式：①独立的科研开发。包括基础研究、应用研究、技术开发三个阶殴，它多为实力雄厚的大企业所采用。②技术引进。它多适用于中小企业。③引进与革新相结合。它具有多样性，比较适合于有一定技术基础和大批老设备但又缺乏大规模引进技术所需资金的企业。有的企业往往联合采用上述三种方式并寻求三者的合理组合，在风险与安全、巨利与微利、近期利益与长远利益之间求得适当平衡。

其他职能战略。上述三种职能战略在企业经营中居于十分重要位置。此外，还有营销战略、供应战略、财务战略、人事战略、联合战略等。它们分别是有关业务领域的总体性谋划。各种职能战略不是孤立存在的，而是一个有机的整体。例如：开发型的市场战略、开发型的产品战略、领先型的技术战略之间呈高度的正相关性，并与总体战略中的特色经营战略密切相关。所以，应当掌握与运用相互问的联系，充分发挥其协同作用。

(一)研究与开发战略

1．研究开发战略的概念与类型。研究与开发战略，就是围绕企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查和分析而制定的产品开发和工艺开发战略，它为企业产品的更新换代、生产效率的提高和生产成本的降低提供了科学基础和技术保证。研究开发战略可划分成以下三种基本类型：

(1)基础研究。这类研究的目的在于发现新知识、探求新事物、探索自然现象的内在联系及其发展变化的规律，为开创新技术、开发新产品等提供理论基础。基础研究既能拓宽科学知识的领域，又能为新技术的创立、发明提供理论前提，因此它具有强烈的探索性。

(2)应用研究。应用研究的目的在于科学知识和科学理论的应用。也就是探索基础研究中所取得的科学发现或科学理论的研究成果，应用到生产实践中去的可能性。因此，应用研究具有一定的实用目的。但是，它所要解决的是具有方向性的或带有普遍性的工业技术问题，而不考虑产品的具体型号及规格。

(3)开发研究。开发研究是运用基础研究和应用研究的知识和成果，对开发新产品、新生产工艺及制造技术等所进行的研究工作。就产品而言，开发研究以具体的产品为对象，对实际型号、规格的样品方案进行探讨，包括设计、试制和试验工作，直到新产品定型确认可以正式交付生产或投入市场为止的全部研究开发工作。

对于大多数企业来说，一般将研究与开发预算中的很大一部分用于应用研究和开发研究。大学和各种国家资助的研究机构则偏重于基础研究。

2．研究开发战略的选择。企业要根据其总体战略和竞争战略来选择研究与开发的方式，根据企业的外部环境以及内部条件来决定应该如何向研究与开发活动分配企业的资源。企业的研究与开发战略共分为四种类型：即进攻型战略、防御型战略、技术引进型战略及部分市场战略。

(1)进攻型战略。这种战略的目的是要通过开发或引入新产品，全力以赴地追求企业产品技术水平的先进性，抢占市场，在竞争中保持技术与市场的强有力的竞争地位。这一战略可以分为三个不同的重点：第一种主要是通过科研包括基础研究和应用研究进行创新、开发新产品；第二种是要集中力量，通过对市场潜在的有效需求的调查研究、促使技术知识化为新产品；第三种是企业家的创新偏好，它可以引发并促成技术创新，使企业家的主动性和创新精神得到最大限度的发挥，开发出新产品。采用这种战略的条件是：企业应该有独立的研究和开发机构，有较强的技术研究能力和雄厚的财力。要求企业能够从技术上预见到未来市场的潜在需求。采用该战略的企业为了保持垄断地位，要对创新产品及技术进行专利保护。企业应该有能力批量生产新产品，去占领较大的市场。

(2)防御型战略。防御型战略又叫追随策略，这种战略的目的是企业不抢先研究和开发新产品，而是在市场上出现成功的新产品时，立即对别人的新产品进行仿造或者加以改进，并迅速占领新市场。选择这种战略的条件：一是，企业要有高水平的技术情报专家，能够及时迅速地拿握别的企业的研究方向和研究成果，企业应该系统地了解其他企业的研究方向和研究成果，要有计划地收集信息。二是，企业要具有效率特别高的消化吸收创新的能力，企业能够迅速而巧妙地对别人的研究成果加以利用、改进和提高，在目标市场受到严重影响之前，研制出与竞争对手水平相当的或者更为先进的产品。三是，企业要有较强的研究与开发条件，企业的工程师们必须反应敏锐，行动迅速，具有理解与发挥别人科研成果的能力。

(3)技术引进型战略。这种战略的目的是要利用别人的科研力量来开发新产品，通过购买高等院校科研机关的专利或者科研成果来为本企业服务。通过获得专利许可进行模仿，把他人的开发成果转化为本企业的商业收益。选择这种战略的条件：一是，当企业缺乏技术专家、缺少实验设备、没有独立的研究开发机构时，企业应当采用技术引进型战略。二是，当企业财力有限，或者在对某一产品改进所产生的利润不足以抵补研究开发费用时，企业应当采用技术引进型战略。三是，选用该战略时企业应该具有较好的信息系统，能够迅速及时地掌握其他研究机构研究开发的动向和成果，具有进入市场竞争的能力。

(4)部分市场战略。部分市场战略也叫依赖型战略，这种战略主要是为特定的大型企业服务，企业用自己的工程技术满足特定的大型企业或者母公司的订货要求，不再进行除此以外的其他技术创新和产品的研究开发，只要不失去为之服务的特定大企业，就可以不必去追求各种冒险创新的事业，就能够安全稳定地经营。选择部分市场战略的条件：一是，一般都是大企业的子公司采用此种战略。二是，企业研究开发机构较小，研究开发的重点是对材料及工艺进行研究与革新。三是，采用该种战略的企业一般其专业化生产能力很强。

(二)生产战略

生产战略，也称生产运作战略，是指在企业总体战略和竞争战略的基本框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体战略目标。它根据对企业各种资源要素和内外环境的分析，对和生产与运作管理以及生产运作系统有关的基本问题进行分析和判断，确定总的指导思想以及一系列对策原则。生产战略作为企业或企业某项事业的经营战略中的一个职能战略，其目标不是提供具体的产品和服务，而是在生产领域内取得某种竞争优势的能力。这些能力表现为企业产品和服务的四个指标：成本、质量、交货期和制造柔性。这四大指标构成了生产战略的目标体系，与生产运作系统的状况密切相关。由于它们本身的特性所限，企业通常难以在这四个方面同时努力。因此，需要判断，哪个目标对提高企业竞争力最重要，从而集中企业的主要资源重点突破。

生产战略包括以下类型：

1. 基于成本的战略。基于成本的战略指通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势从而形成一种进入壁垒，其本质是，不断追求生产系统的规模经济性。近年来，片面追求基于成本的战略，呈现出越来越多的缺陷。一方面，企业规模过大，管理不便，需增加机构，使企业运营成本增加，管理效率降低；另一方面，容易造成企业生产系统僵化，缺乏灵活性，而无法很好地满足消费者的需求。

2．基于质量的战略。基于质量的战略指企业把质量因素作为竞争优势的来源，即依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得高市场占有率和稳定的利润。根据美国战略计划学院进行的一项名为市场战略对利润影响的分析表明，产品的质量与其在市场中所占的份额是密切相关的，具有高质量的产品的公司就会拥有更大的市场份额，同时也会从市场成长中获取最大的利益。在规模上处于劣势的企业应采用这种基于质量的生产战略，把质量作为赢得市场份额的出路。例如通过实施六西格玛管理方法，使GE公司成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。

3．基于时间的战略。基于时间的战略指企业把时间作为一种关键的竞争优势的来源，通过缩短产品开发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多的产品种类和覆盖更多细分市场的能力。基于弹性制造、快速反应、丰富品种、增加创新等方面而构成以时间为基础的生产战略的公司，能够减少方方面面的业务时间消耗，从而降低了成本，提高了质量，与顾客保持了密切的联系，易于吸引到最为有利可图的顾客。

(三)营销战略

市场营销战略是根据企业战略定位，在市场调研以及顾客分析和竞争分析的基础上，对企业市场营销目标、产品和市场定位、营销策略及其组合的总体谋划。其主要内容包括：分析和确定顾客的需求，使企业现有的及潜在的产品或服务与之相适应；向顾客传递产品或服务的信息，并接受其反馈；在适当的时间及地点投放产品或服务，以满足交换的需要；以及为产品和服务确定价格。市场营销战略的制定程序是：首先，对企业面对的总体市场进行细分；其次，选择目标市场并确定基本的市场战略；最后，制定明确的市场营销组合方案。

1．市场细分。市场细分，是根据消费者的需求和购买习惯的差异，把整体市场划分为不同消费群体的市场分割过程。每个消费群体就称作一个细分市场。市场细分的作用是否能得到充分发挥，往往取决企业采取对整个市场进行划分的方法。不同的企业、不同的营销环境，细分市场的标准往往有所不同。作为细分市场的一般标准，主要有以下几个因素：

(1)地理因素。即按照消费者所处的地理位置的自然环境来细分市场。包括国家、地区、民族、城市规模、人口密度、地形、气候、自然资源等。这些因素对消费者的需要、生活方式、风俗习惯都有重要的影响。

(2)人口因素。指各种人口统计变量。包括：年龄、婚姻、职业收入、教育程度、家庭生命周期、国籍、宗教、社会阶层等。

(3)心理因素。即按照消费者的心理特征细分市场。包括个性、购买动机、生活格调、追求的利益等变量。

(4)行为因素。即按照消费者的购买行为细分市场。包括消费者进入市场的程度、使用频率、偏好程度、品牌忠诚度等变量。

2．市场战略。市场细分的目的是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定出有效的市场战略。根据市场类型和产品或服务类型可以划分几种市场战略。

(1)市场渗透战略。它是指一个经营单位试图在其现有产品或服务市场上获得更大的控制权时所采用的策略。在应用该战略时，管理者必须仔细考虑下列几种因素：①竞争对手的反应；②市场增加用途或消费的容量，以及是否存在新的顾客；③在从竞争对手那里争取顾客、刺激更多的适用和消费、吸引新顾客等方面所支出的费用。

(2)市场开发战略。它是指经营单位将自己现有的产品或服务介绍给新的顾客。在采用这一战略时所考虑的因素包括：①竞争对手的反应；②需要了解新顾客的数量、需求以及购买方式等；③经营单位适应新市场的能力。

(3)产品开发战略。它是指经营单位为现有的顾客开发新的产品或服务内容。运用这种战略要考虑的因素包括：①竞争对手的反应；②新产品或服务对现有的产品或服务的影响；③经营单位提供新产品或服务的能力。

(4)多样化战略。它是经营单位为新顾客提供新产品或服务。运用这一战略可以考虑以下因素：①对新顾客的需求要有深入的了解；②保证新产品或服务满足上述要求；③确保经营单位具有为新顾客服务的人才。

3．市场营销组合。企业在目标营销战略确定之后，面临的任务是从目标市场需求出发，根据企业内外环境的要求，为企业制定一个合理的、有营销组合的整体营销战略。它包括四个方面的策略。

(1)产品策略。决定所提供的产品或服务的准确类型；

(2)促销策略。决定如何将产品或服务的信息与顾客沟通；

(3)销售渠道策略。选择将产品或服务分配给顾客的方法；

(4)价格策略。制定产品或服务的价格。

市场营销组合的目的是为了更好地服务于目标市场，对选定的目标市场究竟采用什么样的市场营销组合就构成了对目标市场营销组合策略的选择。一般来说，有三种目标市场营销组合策略，分别是市场无差异策略、市场差异化策略和市场集中策略。

(1)市场无差异策略。又称市场整体化策略。是指企业在细分市场之后，不考虑各子市场的特性；而只注重子市场的共性，以统一的产品、统一的市场营销组合策略服务于所有的顾客，市场无差异策略建立在市场所有顾客对某种产品的需求都大致相同的基础上，无需在产品、促销、价格、渠道等方面采取特殊策略。

(2)市场差异化策略。这种是在市场细分之后，企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各子市场的需求。这种策略认为顾客的需求是不同的，只有采取市场差异化策略，才能满足不同顾客的需求。

(3)市场集中策略。这种是指企业集中所有力量，以一个或几个性质相似的子市场作为目标市场，对其采取统一的集中化的营销组合策略，试图在较少的子市场上实现较大的市场占有率。这种策略的出发点是，与其将有限的资源分散到不同的市场，不如集中力量服务于有限的市场。

(四)财务战略

财务战略可以定义为，为谋求企业资本均衡有效的流动，提高资本运营质量和效率，实现企业战略目标，增强企业的竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略的主要任务是根据企业的总体战略、竞争战略和其他职能战略的要求，分析和确定企业的资金需求量，保证企业的经营活动对资金的需要，确定融资渠道及方式，调整和优化企业内部资本结构，通过有效资产管理手段提高资金的使用效率，通过对资金的最优化利用，保证企业战略目标的顺利实现。企业财务战略的目标问题，一直存在较大的争议。在市场经济条件下，得到应用的有三个观点：一是，利润最大化目标。利润最大化目标是指通过对企业财务活动的管理，不断增加企业利润，使利润达到最大化。二是，股东财富最大化。股东财富最大化是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。三是，企业价值最大化。企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务决策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。企业财务战略可以分为资本筹措战略、资金运用战略和利润分配战略三个部分。

1．资本筹措战略。资本筹措战略也称融资战略，即根据企业经营的实际资金需求量和特定的融资环境进行综合分析，确定企业最佳融资规模、资本结构和融资方式的财务战略。融资战略方案的选择应在综合考虑融资数额、期限、利率、风险等各种因素的基础上进行，最常见的融资方式有股票融资、债券融资和银行贷款三种。它们的优缺点见下表：

2．资金运用战略。资金运用战略主要解决资金的使用效率问题，可分为投资战略和资产管理战略两部分内容。

(1)投资战略。企业的投资战略是在对企业所处投资环境进行科学分析的基础上制定的最佳资源组合和运用方案。对于投资方案的评价多采用贴现现金流量指标进行，包括动态投资回收期法、净现值法、现值指数法、内部报酬率法等。

(2)资产管理战略。资产管理是财务管理的重要内容，涉及企业各种资产的计划、分配及有效运用等许多方面的问题，主要包括固定资产管理和流动资产管理两方面。

固定资产管理战略的重点在于制定固定资产投资计划、保持生产能力的均衡、充分利用闲置的生产资源和能力、防止资产意外损失等。固定资产周转率是反映企业固定资产管理能力的重要财务指标。流动资产管理具体包括现金管理、存货管理、应收账款管理等，流动资产管理的重点在于节省不必要的开支，提高流动资金周转率，处理好保持流动性与现金持有成本、保证供货与降低存货成本、促进销售与减少应收账款等若干矛盾。用于分析企业流动资产管理能力和状况的相应财务指标主要有存货周转率和应收账款周转率。

3．利润分配战略。企业的税后净利润，从其性质上看，都属于股东权益，主要用于企业积累和向投资者分配。在现代企业制度下，利润分配战略实际上就是股利分配政策，其核心问题是确定分配与留利的比例，即确定多少利润分配给股东，多少利润留在企业用于再投资。在股利分配实务中，企业通常采用的股利分配政策有以下四种：

(1)剩余股利政策。所谓剩余股利政策，就是在企业确定的最佳资本结构下，税后利润首先要满足投资的需求，然后若有剩余才用于分配股利。这是一种投资优先的股利政策。

(2)固定股利或稳定增长股利政策。这是一种稳定的股利政策，它要求企业在较长时期内支付固定的股利额，只有当企业对未来利润增长确有把握，并且这种增长被认为是不会发生逆转时，才会增加每股股利额。

(3)固定股利支付率股利政策。这是一种变动的股利政策，即企业每年都从净利润中按固定的股利支付率发放股利。

(4)低正常股利加额外股利政策。这是一种介于稳定股利政策与变动股利政策之间的股利政策。这种股利政策每期都支付稳定的较低的正常股利额，当企业赢利较多时，再根据实际情况发放额外股利。

筹资战略、投资战略和分配战略并不是相互割裂、互不相关的，而是相互联系、相互依存的。上述三个既有联系又有一定区别的战略构成了完整的财务战略活动。

(五)人力资源战略

人力资源战略是指企业为了实现其战略目标，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核、工资福利、员工的培训与发展等诸多方面所制定并依次实施的全局性、长期性的思路和谋划。人力资源战略应具备以下几个特征：全局性、长远性、阶段性、稳定性与应变性。其主要内容包括以下几个方面：

1．人力资源规划。

人力资源规划是根据企业发展战略确定人员需求及满足需求的途径和方法，使企业内部和外部人员的供应与特定时期企业内部预计空缺的职位达到平衡，即人力资源供给和需求之间达到平衡，从而实现人力资源的最佳配置，最大限度地发挥出人力资源的潜力。人力资源规划是系统评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程。

(1)评估现有人力资源状况。通过工作分析法检查现有人力资源状况并做出职务说明书，其中主要包括职责与工作任务、职权、任职资格、工作环境和协作关系等内容。

(2)评估未来人力资源状况。企业的目标与战略决定了人力资源的未来需求。要使战略规划转化成具体的、操作性较强的人力资源规划，企业必须根据组织内外资源的情况对未来的人力资源状况进行预测，找出各时期各类人员的余缺分布。

(3)制定相应的人力资源计划。对现状和未来人力资源需求做出评估之后，管理者就可以确定人员需求的数量、时间和种类，制定出与组织战略和环境相适应的人力资源计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。这些计划包括总的人力资源计划，以及根据总计划制定的各项具体的业务性人力资源计划和相应的人事政策。

2．招聘与选拔。

员工招聘与选拔是企业寻找、吸引那些有能力又有兴趣到企业任职的人员并从中选拔适宜者予以录用的过程。企业应对员工的招聘与选拔工作高度重视，能够招聘到合格的，尤其是优秀的人才，是考核人力资源部门绩效的主要依据之一。在招聘与选拔的过程中，人力资源部门应考虑以下几个问题：一是企业需要什么样的员工?如何弄清楚这一点?二是如何获得企业所需要的管理人员和技术工人?三是应采用什么样的人员选择方式和程序?企业招聘与选拔通常按照以下程序进行：

(1)制定招聘计划。包括根据人力资源需求来确定招聘人员的类型及数量、时间；核实应聘岗位的职务标准；根据人力资源供给预测制定招聘策略；估计招聘费用。

(2)落实招聘组织。大规模招聘必须组织专门班子，并对招聘人员进行必要的培训，使他们掌握招聘政策及必要的招聘技巧。此外，还要明确招聘挑选中的责任。

(3)寻找、吸引应聘者。根据招聘计划确定的策略，疏通招聘渠道。企业能否吸引众多的应聘者取决于劳动力市场中合适人员的数量、招聘职位的特点、企业的声望、地点的吸引力以及企业所提供的条件等因素。

(4)选拔和录用员工。一般包括以下步骤：填写工作申请表、初选面试、测试、背景情况调查、身体检查、更深一步的选择面试、上岗培训及试用、录用。

(5)检查、评估与反馈。对整个招聘与选拔过程进行检查评估，分析原有招聘策略和方法的成功与不足，以便确定进一步的改进措施。

3．培训与发展。

人力资源的培训和开发包括两方面的内容：一是通过对普通员工的教育培训，使其中具有才能者成为企业的人才；二是通过教育和其他方式提高现有人才的能力，挖掘他们的潜力。人力资源的培训和发展对企业的生存和发展有重大意义。

(1)员工教育培训。员工教育培训，是指企业通过不同的培训方式促使员工在知识、技能、品德等方面不断改进和提高，保证员工能够按照预期的标准和水平完成所承担或将要承担的工作与任务，以及促进个人计划与职业发展。员工教育培训大致分为需求分析、项目计划与实施、效果评价三个阶段。

(2)员工职业发展。员工职业发展包含两层意思：对员工个人而言，他们需要不断地追求理想的职业，涉及自己的职业目标和职业计划以从工作中得到成长、发展和满意感；对人力资源部门而言，对员工制定个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织需求和发展，给员工以多方向的咨询和指导，创造条件帮助员工实现个人职业目标。

员工职业计划包括员工自我分析、组织对员工的评估、提供职业发展信息、提供职业咨询等内容。

4．人力资源管理。

人力资源管理是人力资源战略中重要的工作，其主要解决如何既能使职工努力工作，又能使他们的个人需求得到满足?企业应采用什么样的晋升标准?为保证现有纪律的作用，应采取哪些必要的措施等问题。

(1)员工激励。员工激励，就是指在企业人力资源主管与其他管理者的管理过程中，采用激励的理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状态的变化，达到激发的动机，使员工的每一种行为的内在动力，朝着企业所期望的目标做出持久努力，再通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。企业的员工激励体系一般应包括薪酬激励、舞台激励和威慑激励。通常采用的激励手段有理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励、任务激励、组织激励、制度激励、环境激励、物质利益激励、荣誉激励、绩效信息激励等。

(2)绩效考核。员工绩效考核是按照一定的标准、采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。绩效考核的主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源开发与管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、辞退等工作的科学性。绩效考核的程序一般分为：制定绩效考核计划、确定考核的标准和方法、收集数据、对不同项目的考核结果进行综合以及结果的运用。

1．决策树

美国教授霍福尔提出一种用于分析各职能战略相互依存关系的决策树。决策树从左上部开始到右下部为止，列出所制订的各种职能战略的要点，并揭示各职能系统之间的内在联系。利用决策树制订各职能战略，有助于实现各战略的协调。

2．目标管理

目标是根据企业目的或宗旨而提出的在一定时期内要达到的预期成果，是企业各项管理活动所指向的终点。目标和战略是紧密相连的——战略就是规划人力资源和物力资源的使用方向，从而最大限度地实现目标。因此，运用目标管理法有助于各职能战略之间的协调。目标管理(Management by ObJectives，MBO)是20世纪50年代中期出现于美国、以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的管理制度。在这种制度下，目标层层分解，层层落实。各经营领域根据企业总体战略目标制订经营领域战略目标……这样一直落实到岗位和个人。在建立战略目标体系的过程中，各层次、各方面之间要相互磋商、相互平衡，以确保各层次战略、各职能战略之间的协调。这样，有利于保证各职能系统都保持相同的战略方向，使其在制订各自的职能战略时，能够从全局利益出发，谋求协调一致。

3．激励制度

各职能战略之间的协调还有赖于激励制度。企业在设计和实施激励制度时，要注意避免鼓励各职能领域的单独工作绩效，而应着重奖励职能部门之间的协调行为以及由此产生的成果。总之，企业的激励制度应与总体战略相配合，鼓励各职能部门协同一致地实现战略目标。

4．管理能力

为了保持各职能战略之间的协调，除了决策、制度等方面的措施以外，还在于管理人员是否具有较高威望、较高的管理水平、较好的化解矛盾和冲突的能力、吸引组织成员同心协力的感召力等。

5．组织文化

如果企业拥有和谐融洽的文化氛围，组织成员树立起系统观念、全局观念、整体观念，克服各种形式的本位主义、自由主义，则有利于促进各职能战略的协调。总之，职能战略的协调和协同效应是实现企业总体战略和经营领域战略、建立企业战略优势的重要保证。企业必须对此高度重视，并从决策方式、目标管理、激励制度、管理能力、组织文化等各方面努力促进各职能战略的协调。

加强职能部门战略的制定工作，有助于企业总体战略的实施：

(1)职能部门战略是具体的，在企业总体战略中增加了实际的内容，明确了企业内部职能部门必须完成的工作，从而丰富、完善了企业总体战略。

(2)职能部门战略是向企业高层管理人员阐明各职能部门如何实施总体战略，可以增加高层管理人员实施与控制总体战略的信心。

(3)职能部门战略可以说明职能部门间相互依赖的战略关系以及潜在的矛盾，有利于促进各职能部门间的协调，也有利于总体战略的实现。

职能战略所处的地位和特性，决定了职能战略的制定必须以企业总体战略和业务战略为前提，同时要对企业所处的外部环境和自身资源能力状况加以理性分析。

1．明确总体战略的基本要求

企业总体战略具有整体性和纲领性的特点，是制定各种职能战略的基本依据。为此，在制定职能战略时，首先应弄清企业的发展方向和目标、企业的战略定位和经营模式，明确企业总体战略的基本要求，确保职能战略与总体战略的一致性。

2．职能环境分析

职能环境分析是在企业战略环境分析的基础上，对影响各项职能活动的内外部因素所做的分析。外部因素的分析重点应放在目标顾客和竞争对手上，内部因素分析的重点应放在自身的资源和能力上。通过分析，应确定自己的基本对策和职能战略选择原则。

3．职能战略抉择

通过职能环境分析，可以发现，同一职能活动往往有多种战略选择。因此，在做出职能战略决策之前，应尽可能对各种思路和方案加以比较和权衡，选择最适合本企业的职能战略方案。

职能战略与总体战略的主要区别有三点：

1、期限

职能部门的策略用于确定和协调短期的经营活动，它的期限较短，一般在一年左右。职能部门策略较短的原因：一是职能部门管理人员可以根据总体战略的要求，把注意力集中于当前需要进行的工作上；二是职能部门管理人员可以更好的认识到职能部门的当前的经营条件，及时的适应已经变化的条件，相应的做出调整。

2、具体性

企业战略位企业的生存和发展确定了目标，指明了方向。企业总体战略是笼统的，欠精确的，职能部门的策略要比总体战略更加具体，更加精确，更加明确。总体战略为企业指出了一般性的战略方向，而职能部门的策略则位负责完成年度目标的管理人员提供了具体的指导，使他们知道应该实现年度目标。另外，具体的职能策略还可以增强职能部门管理人员实施战略的能力。

3、职权与参与

企业高层管理人员负责制定企业长期经营目标和总体战略，职能部门的管理人员在总部的授权下负责制定年度经营目标和部门策略。这些策略最后要得到总部的核准。职能部门的管理人员参与制定职能策略，可以更加自觉的实现自己的年度经营目标和职能策略所需要进行的工作，从而增强他们实施战略的责任心。

职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层 次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。职能战略的内容非常具体和丰富，针对格兰仕集团的情况，选择其中最有特点的内 容进行说明。

（1）营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟 专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，占领市场，在微波炉 市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来 实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的 规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰什巩固市场的重要策略。

（2）研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是 引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集 成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。

（3）财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司--Andersen公司为财 务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以Andersen公司的实力和经验，可以推断，格兰性集团的财务战 略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。

（4）人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专 家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产1998年为实施国际化战 略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管。

综上所述，我们将格兰仕集团的成长历程与企业战略结合起来，可形成一个较全面反映格兰仕集团企业战略形成、内容、变化的图表（见表2）。

	创业（1978-92）	转向（1993-97）	新阶段（1998开始）
总体	轻纺业一体化	集中一点	小家电业多元化与国际化
竞争	-------	规模经济基础上的成本领先	规模和范围经济基础上的成本领先
职能	合资经营	引进、消化、营销等	外部资源借用为中心