在一般环境分析中，以及包括产业环境在内的整个外部环境分析中，是否存在一些相对具有操作性的方法，这是理论界和企业实践中十分关注的一个重要课题。国际上许多大型企业在尝试并长期实践的一种方法就是脚本法。一般认为，荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch / Shell）于60年代末首先使用基于脚本的战略规划，并获得成功，并由该公司的沃克（Pierre Wack）于1971年正式提出。近年来关于脚本法的理论研究也引起了许多学者的关注，出现了一些研究成果。据介绍，目前国际上有80%的大公司运用脚本法或类似的做法。

脚本法又称前景描述法、情景分析法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。通常用来对预测对象的未来发展作出种种设想或预计，是一种直观的定性预测方法。

环境分析与预测的方法

一般环境以及产业环境的分析与预测方法，从不同的特点出发，可以有以下区分。预测在环境分析步骤中是承上启下的关键步骤。

1. 递进预测与长期预测

这两种预测的方法不同，适用的产业也不同。

递进预测的特点是对近期进行准确的预测，对长期或中长期进行一般性的分析和展望。随着实时间的推移，再对新的近期做准确预测，对新的长期、中长期进行一般性展望。非资金密集的产业、产品/技术开发的前导期短、战略调整所需投入较小的产业适用此法。如广告代理、市场代理、公关公司、贸易公司、管理咨询公司等。对百货零售业而言，其商品结构总体质量、水平和丰富程度给顾客的印象及其信息属于长远性问题，但商品结构中的商品品种则基本可以基于递进预测进行调整。

长期预测是对未来较长的时期后环境的发展变化直接作出预测。资金密集、产品/技术开发的前导期长、战略调整所需投入大、风险高的产业，适用此法，如石油、钢铁等产业。

2. 唯一结果预测与可能结果预测

唯一结果预测是预测未来发生的结果究竟是什么，目的是预测未来客观的唯一的结果。可能结果预测则是预测未来结果的若干种可能的情况，用于规避风险。显然，预测某个因素或某个变化未来惟一的结果是最理想的。对许多环境因素可以做到这一点，如人口及其年龄结构就可以较好预测其五年或十年后的确切情况。但很多环境因素及其变化的不确定因素太多，无法作出准确的惟一结果预测，此时可能结果预测就成为必要的方法。

在环境预测中，脚本法是长期的可能结果预测。一般而言，短期预测可预见性较强，不确定因素少，因此使用脚本法的必要性不大。当然，在原理上，脚本法可以应用于短期预测。

脚本（Scenarios）一词有概要、剧本、剧情、情节或情况等意思，既可以应用于环境预测，也可以应用于决策方案的形成。在环境分析中，一个脚本就是一种/一组情况，或一个/一组情节，因此也可以称为“情节法”。在战略生成和各项经营管理决策中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。

广义上，管理学中的“头脑风暴法”（Brainstorming）、“设想未来法”以及“案例法”、“未来案例法”等，都与脚本法有相同或相近的内容。头脑风暴法是开动脑筋，以团队的方式挖掘和碰撞思想的火花，摆脱原有观念特别是潜在的原有观念的束缚，充分认识问题，认识未来。设想未来法要求不是基于过去和现在的因素、变化、数据和观念来认识未来，而是真正按照未来的合理可能性去设想未来，设想未来的各种可能的情况和问题，其中也往往以团队的方式运用头脑风暴法，充分地设想未来。案例法或未来案例法是将设想的各种未来的情况或问题当作不同的案例。

1.分析环境和形成决策

任何企业若想生存进而壮大,必须要尽可能做到“知己、知彼、知环境”。情景分析法就是企业从自身角度出发,通过综合分析整个行业环境甚至社会环境,评估和分析自身以及竞争对手的核心竞争力,进而制订相应决策。由于每一组对环境的描述都最终会产生一个相应的决策,因此情景分析主要是用在分析环境和形成决策两个方面。

2.提高组织的战略适应能力

由于情景分析法重点考虑的是将来的变化,因此能够帮助企业很好地处理未来的不确定性因素。尤其是在战略预警方面,能够很好地提高企业或组织的战略适应能力。同时,企业持续的情景分析还可以为企业情报部门提供大量的环境市场参数,而这些参数又可以对企业提供多方面的帮助,例如可以帮助企业发现自身的机会、威胁、优势和劣势等等。

3.提高团队的总体能力,实现资源的优化配置。

从企业内部出发,企业的核心是人,而人的思想是关键。由于情景分析法不仅仅属于高层管理人员的战略工具,而且需要企业各个层次都要参与其中,如此可激发每个人的责任感和成就感,提高团队的总体能力。企业通过情景分析法预测出未来可能出现的情景,决策人员以此为基础进行决策,确定未来的发展方向,决策的实施需要资源的支持,企业的资源也就相应地实现了重新配置。

1.主题的确定

明确情景分析的目的和主要任务,包括其涉及的时间范围、具体对象、区域等等。例如“亚太地区未来十年旅游业的发展状况”,那么“亚太地区”就是区域,“未来十年”就是时间范围,“旅游业”是具体对象。主题的确定是一个专业性很强的工作,并不是由高层管理人员直接提出,而是竞争情报人员经过具体调研,同时结合企业的自身状况、发展目标,最终提出有实际价值的分析主题。

考虑到设定主题的特点及所涉及的部门,确定情景分析工作组,这个工作组不仅要包括竞争情报专业人员,还要包括不同层次的管理人员。在选择过程中,要注意选择那些具有前瞻性、跳出框架以外的创新性思考工作的人。

2.主要影响因素的选择

影响因素是指影响未来发展趋势的因素,可以说是造成未来情景变化的主要原因。影响因素状态的改变决定着未来的发展趋势和方向。要利用情景分析法对未来的情景进行预测和描述,必须先确定该主题的影响因素。例如,针对上面的“亚太地区未来十年旅游业的发展状况”的问题,假设主要影响因素有:政策支持、收入水平、旅游倾向、旅游保险、竞争程度等等。

世界是一个联系的整体,所以要将影响因素一一列举出是不可能的,而且从不同角度分析它们的影响力度也不同。所以在大量搜集情报的同时,还需要大规模的调研和分析工作,提交出最初的影响因素列表。而主要影响因素集中在那些未来不确定性强、影响程度大的因素,在提交最初影响因素列表的基础上,利用头脑风暴法让所有参与的企业人员和专家人士各抒己见,对影响因素进行选择,也可提出自己认为的其他影响因素。最后,对讨论内容进行汇总,选择出企业所在领域的影响主题的十个左右的因素作为主要影响因素。

假设有10个主要影响因素,每个因素都有最积极、最消极和最有可能发生的三种状态,那么它可以产生310种可能的方案。如果对这么多的方案逐一进行模拟,不仅浪费人力物力,同时有可能造成避重就轻,把握不住重点。所以在实际的操作中,要进一步将主要影响因素提炼压缩至五个以下,通常情况下,利用德尔菲法征求领域专家的观点,对主要影响因素进行重要性排序,选择出公认的最重要的五个以下的因素,即关键影响因素。

3.方案的描述与筛选

将关键影响因素的具体描述进行组合,形成多个初步的未来情景描述方案。由于企业在选择方案时往往从其发生概率以及战略重要性两个角度出发考虑,所以将各种方案按照“发生概率”和“战略重要性”横纵坐标进行归类,如图所示,通常分为A、B、C、D四个区域。

其中,A区域内方案拥有相对较高的发生概率和较弱的战略重要性,适合于追求稳定发展的企业;B区域中方案与A区域的方案相比在战略重要性上明显增强,如果预测准确,该区域中的方案往往不仅是众多企业制定战略的重点依据,也是企业创造竞争优势的有力武器; C区域中的方案因其低发生概率和弱战略重要性通常是被忽略的对象,但有时也能给企业带来出其不意的效果;D区域中的方案与B区域的方案都拥有非常强的战略重要性,但由于低发生概率的影响,该区域中的方案不如B区域中的方案受青睐。

考虑到资源的稀缺性,企业不可能对每个方案都给予同样的重视,我们要对方案作进一步的处理,也就是进行筛选。方案筛选是一个非常关键的步骤,一时疏忽就可能导致错误的决策。因此,这一步就需要信息专家、经济专家、管理专家等与该领域相关的专家一起对产生的所有方案进行评估,从方案的战略重要性和发生概率两方面,结合企业自身的以及所处行业特点,进一步压缩方案数量,重点集中在五个以内的描述方案,然后将这五个方案带入下一步的模拟。

进行筛选时,尽量选择战略重要性高同时发生概率高的方案,即图中所示B区域,当然由于关键因素都是不确定性很强的因素,因此这里指的发生概率高低是相对而非绝对的。但发生概率高同时战略重要性强的情景方案通常不多,实际操作中,企业进行选择时会将决策重心向左下方倾斜移动,即图1所示的斜线区域,此外,不同行业甚至不同企业之间细微的差别,都决定了企业在进行方案选择时的不同倾向。比如也有一些企业倾向于选择战略重要性高,发生概率相对低的方案,即D区域。

4.模拟演习

邀请公司的管理人员进入描述的情景中,面对情景中出现的状况或问题做出对应策略的过程。换言之,就是模拟未来。

首先将每个情景方案用形象的手法详细描绘出来,列举出该情景之下可能出现的问题,尽可能让人读起来有身临其境的感觉。公司各个层次的管理人员按照最终确定的重点描述方案的数量进行分组,每组进行隔离模拟。他们必须完全抛开日常的工作和其他事务,设想自己就处在该描述方案的真实环境中,要对所列举的可能出现的问题讨论并做出相应的决策,在逐一问题制订了相应的策略之后,他们还必须讨论出该情景下的战略。信息工作人员要将管理人员在模拟中的反应作为反馈信息收回。管理人员要真正投入,信息工作人员要如实记录反馈信息,记录时不能加入自身主观意见。

5.制订战略

分析每组隔离模拟时的记录信息以及该情景之下制订的战略,确定每个情景中涉及的战略的真实性和准确性。在肯定了每个情景中的战略之后,所有管理人员要合成一个总的战略。合成总体战略是在分组进行模拟并肯定了每个单一战略后进行的综合分析。主要是通过所有参与的管理人员集中讨论而得出。基于每个情景之下的战略汇总,找出将来决策的重心,最终制订出公司未来的战略规划和政策。例如,在几个情景之下管理人员做出的相同决策,就是将来的决策重心之一。另外要考虑的就是每个方案的战略重要性和发生的概率。战略重要性大的情景中管理人员的决策也是今后决策的重点。

6.早期预警系统的建立

建立早期预警系统在情景分析法中起着非常重要的作用,通过扫描主要影响因素,监测环境,发现环境中的细微变化,以及早发现威胁和机会,并对情景分析法中主要影响因素进行及时调整,进而调整方案,为以后的情景分析提供了一个很好的基础。

早期预警系统的核心是:信息搜集子系统、指标预警子系统和因素预警子系统。信息搜集可以通过第三方利用定题服务的方式获得,也可以利用计算机软件,如网络蜘蛛,自动搜索相关信息,是预警实现的基础。指标因素综合预警是预警系统发展的一个趋势,其中指标预警针对监测主要影响因素中可以量化的因素,如收入水平;因素预警监测其他无法量化的因素,如竞争程度、政策支持等。预警系统监测的对象有时不容易识别,在设计预警系统时还要考虑那些隐性的特征。例如,竞争程度的变化通常用“愈发激烈”、“有所减弱”来形容。因素预警可以只监测某重要因素是否出现,若出现则发出警报。

指标预警相对复杂,需对搜集到的原始信息进行规范量化,对各指标设置不同级别警报的阈值范围,以“收入水平”为例,将人均收入水平作为指标,设当前人均收入水平为A,监测到的人均收入水平为B,当:

不同行业、不同企业在设置具体因素和具体数值时都有所不同,要根据具体情况具体分析。任何一个好的预警系统不是一蹴而就,而是经过不断调整,逐步完善。情景分析法前期对主要影响因素和情景方案的分析为预警系统的不断完善打下了良好的基础。

情景分析法适用于资金密集、产品/技术开发的前导期长、战略调整所需投入大、风险高的产业,如石油、钢铁等产业。像著名的皇家壳牌石油公司,以注重战略规划著称,其关键之一就是运用情景分析法。该公司70年代成功地预测了因OPEC的出现而导致原油价格上涨和80年代由于OPEC石油供应配额协议的破裂而导致原油价格的下跌[5]。此后,该公司一举成为全球第二大石油公司。情景分析法还适用于:不确定因素太多,无法进行唯一准确预测的情况,例如:制药业、金融业,以及相关的股市等。

在环境分析中，脚本法主要分为定量脚本法和定性脚本法。

定量脚本法以数学（或经济计量）方法为基础建立模型，选择和调整不同的参数从而产生不同的脚本。这种方法现在一般运用计算机进行模拟运算，可以迅速地产生大量脚本，有的多达1000多个。然后，分析人员对每一个脚本的合理性和发生概率作出评估。在产生脚本的过程中，改变一个变量，保持其他变量不变，产生不同的脚本。这样可以评价各个变量的不同作用和变量之间的关系。其目的是验证判断性得出的参数结构。

定量脚本法有其自身的优缺点。其优点在于，可以得到大量的备选的环境脚本，可以充分地分析出环境的各种情况。其缺点是，预测正确与否、脚本的质量如何，取决于模型的设立和参数结构的选择，依赖于过去的关系与数据。所以运用这种脚本法时，不能为貌似精确和充分的脚本所迷惑，应当明确这些脚本不过是所确立的模型、参数结构和数据的附属结果，对各种脚本发生概率及其合理性的评价应当最终视为对模型、参数结构及其数据的再分析和再思考。

定性脚本法被认为最早应用于50、60年代Herman Kaln为美国国防部的工作。主张定性脚本法的学者认为，与定量脚本法相比，认真的判断比复杂的方法更重要，因为通过人的思维、判断，识别重要的环境因素，分析它们之间的关系，克服了定量脚本法中看似精确的复杂方法所固有的机械性。同时，有限的变量难以认识未来，因为定量脚本法尽管可以考虑很多变量，但毕竟是有限的，而定性脚本法基于人的思考，可以关注和识别的变量范围是无限的。

定性脚本法的基本特点是，认识未来而非推导未来。不是基于过去和现在的数据推导未来，而是向常规观念挑战，去“设想”和“认识”未来。环境脚本集中于“基本的趋势”和几种“可能的未来”，再分析其各自的战略重要性和发生概率。将战略上重要而发生概率大的情况作为战略生成采用的环境脚本，将战略上重要而发生概率小的情况作为备用的环境脚本，制定备用的战略或战略准备。如只能选择一个环境脚本时，应当按照脚本的战略重要性而不是发生概率来选择环境脚本。

例如，日本的小松公司是一家生产工程机械的大型公司，它需要对许多不确定的环境因素作出长期预测。其中，日元升值将严重影响其产品出口。小松公司曾提出“180日元计划”。当时日元对美元的兑换比率是240：1。小松公司分析并认识到了“日元升值”这一“可能的未来”，对企业构成很大的挑战。“180日元计划”的主题是，如果一旦日元升值，达到日元对美元“120：1”时，公司应当怎样生存和发展。这一脚本的发生概率实际上当时很难估计，但它对公司的生存发展致关重要，即战略重要性大，因此该公司在很长的一段时期内将公司的资源和努力放到持续地降低成本之上。事实上，该公司因此而获得了很大的发展。

如果面临的战略决策不能做两种及两种以上战略准备时，即在这些环境脚本之中只能选择一个时，应当按照脚本的战略重要性而不是发生概率来选择环境脚本。例如，如果一家公司准备购买新的设备是战略性决策，如投资巨大、需要较长的时间（例如可能是3年）形成竞争能力、对企业生产的自动化和降低成本等多方面都会产生长远的影响，等等，那么在作出是否购买新设备的决策时，只能有一种选择。此时需要按照战略重要性大的环境脚本而不是发生概率大的环境脚本作出战略决策。

管理学者David Mercer（1995）提出了简化的脚本法（Simpler Scenarios），给出了一个相对清晰的脚本法的步骤。 作者认为，大公司进行环境分析的趋势是，让更多的直线管理者参与到战略分析和生成之中，一般建议组成6—8人的团队。壳牌公司是组成10人团队。最极端的做法是让全体员工都参与到这一过程中。如果人数太多，则应当按照上述规模划成小的团队。这些团队的任务是分析并提出重要的环境脚本，供战略生成者使用。

脚本分析是在充分获取环境信息的基础上进行的。从简化的角度，包括以下六个步骤。结合David Mercer的论述和本教材作者及其他学者的研究，各步骤有如下内容。

（1）确定变化的重要因素及其重要事件

即通过敏感性分析和时间跨度分析，识别确定决定企业未来产业环境的一般环境以及产业环境自身的重要因素及其重要的变化。这些因素也称为驱动因素（Drivers），在定量分析中则称为变量（Variables）。应只选择最重要的而且是不确定变化环境因素因素进入脚本。可预见的因素在脚本中不必考虑，因为它们不会被忽视。

在此过程中，最困难的方面是让团队的参加者摆脱原有观念，向现有的观念挑战，包括现在尚没有出现的异常变化。运用头脑风暴（Braintsorming）方法可以发现不明显的、渐变的和潜在的重要因素，从而把握其重要事件（Events，即重要的不确定变化）。

（2）将各种事件归纳成一个可行的框架

这是最困难的一步，此时管理者的直觉将发挥重要的作用。将现有的重要环境因素及其事件重新安排成一个可行的、有意义的框架，即形成7-9个因素事件组。这实际上形成了脚本的雏形。

（3）形成最初的小脚本（7—8个）

在第二步形成的7-9个因素事件组的基础上形成7-8个小脚本。即对原有的因素事件组进一步分析、归纳。

（4）将脚本减少到2—3个

从理论上并没有为什么要减少到2-3个脚本的理由，只是出于实践的需要。实践中，管理者往往最多从六七个脚本中选三个脚本。壳牌公司20年前的实际做法是，只从中选一个脚本并进行集中研究。结果，壳牌公司的计划人员就将脚本减少到两个。这实际上需要发现两三个“容器”，将所有的主题（因素及其事件）都能合理地纳入到这两三个“容器之中”。要便于使用者使用这些环境因素和事件组。要保证所有重要的事件都在脚本之中，并且各事件在脚本中的重要性序列没有改变，并被分别地考虑。在此过程中，需要进一步识别真正重要的因素和事件，同时需要重新监测这两三个脚本的可行性，进行一致性检验，需要团队充分的分析和争论。

需要强调的是，这两三个脚本之间应当是互相补充的，也就是没有优劣之分、积极与消极之分。只有这样，对战略生成者才有意义，因为对于明显优劣的脚本，谁都知道应该怎么做。理想的情况是，它们不应当是明显对立的，否则会影响使用者的采用。因此，应当选用中性的标题。例如，20世纪90年代壳牌公司的两个脚本是“可持续世界”（Sustainable World）和“全球商贸主义”（Global Merchantilism）。在壳牌公司的做法中，两个脚本要求有同样的发生概率，两个脚本含盖了所有重要的因素事件。

（5）将脚本写下来

以最适宜的形式将脚本写下来。考虑的重点是，战略要依此生成。这也是脚本生成者向脚本使用者即战略生成者“营销”自己脚本的过程。

（6）评价各脚本对企业战略的影响

识别每个脚本对未来有深远影响的事项。在此过程中，战略生成者需要承担主要的决策责任。

“角色试演”可以提高对问题的认识。通过模拟式的角色试演，明确每一个脚本对所涉及的重要组织（例如，对本企业及其某部门、对竞争者、对政府等）的关键问题。从而，使从上到下参与脚本分析的企业组织成员能够明确每个脚本，并明确需要他们作出什么反映。应当将这些内容形成一个表单以便于沟通。这一过程也服务于参与者进一步重复上述过程和争论，从而达成共识。

上述内容只是一般的脚本分析步骤，事实上没有标准的脚本。企业可以根据需要发展出多种脚本系列，也可以根据使用脚本的不同组织层级，将脚本分解为更适合他们使用的分层级的不同脚本，当然同时与总脚本保持一致。例如壳牌公司有各国家的脚本供当地公司使用。

在描述环境脚本的基础上，形成战略脚本，即形成备选的战略方案。壳牌公司的做法是，通过战略脚本的形式形成战略。战略脚本的内容是，给出不同的可供选择的战略框架，这些战略处理着不同的环境脚本包含着的不同的事件。

情景分析法不同于一般的预测方法特点，其主要表现在^[3]：

①考虑问题周全，又具有灵活性，它尽可能地考虑将来会出现的各种状况和各种不同的环境因素，将所有的可能尽可能展示出来，有利于决策者进行分析；

②能及时发现未来可能出现的难题，以便采取行动消除或减轻它们的影响，使决策者更好地进行决策。

情景预测法在分析过程中根据不同情景采取不同的预测方法，使定量、定性分析相结合，这样就弥补了定性预测和定量预测的各自缺陷。情景分析法在下列情况下的贡献明显^[4]：

(1)未来发展具有很强的不确定性；

(2)未来有可能出现新的机遇和挑战，但依据并不充分；

(3)事物发展将或可能经历明显的“跳跃”；

(4)在未来发展中，有众多因素的影响，其中人为因素(决策的选择等)影响较为明显。

脚本法的优点是，使战略能够适应备用的环境脚本，同时开阔管理者的思路，扩展视野，提高它们对环境威胁的警惕，同时不失对长期机遇的把握。即使实际情况并没有发生所预期的情况，至少可以建立组织接受不确定性和实施战略变化的心理准备。

对于基于过去决策的公司，或管理者相信他们什么都知道的公司，脚本法无法应用。公司必须相信未来有未知的内容，而且需要改变现在的想法去获得这些未知的内容。需要注意的是，脚本的形成很费时间，而环境的渐变很难察觉；

将一般环境和产业环境的各种重要因素综合起来，可以沿着下述的七个步骤进行综合的一揽子环境脚本分析。作为一种辅助决策的方法和步骤，它的操作性较好。这种分析方法需要在系统、深入地分析产业环境的基础上，再分析一般环境对产业环境的影响。

七步脚本法的内容如下。

1.识别影响企业的外部直接因素和间接因素。通常，直接因素是产业环境因素，间接因素是一般环境因素。但对特定的企业的特定时期，有些一般环境因素也有可能是直接因素。

2.识别直接因素和间接因素的变化趋势。这是七步脚本法最重要的核心步骤，也是最困难的步骤。每种因素一般列出三种可能的变化趋势，其中，第一种是基本趋势，后两种是相反的两种趋势。直接因素的基本趋势根据影响它的间接因素的基本趋势预测。直接因素的两种相反的趋势根据间接因素的两种趋势进行分析、预测，它们之间不是简单的对应关系，需要开动脑筋设想未来，是分析的难点和重点。

3.评价间接因素各趋势的发生概率。基本趋势的概率自然比较大，重点是分析其他两种相反的变化趋势的发生概率。

4.评价直接因素各趋势的发生概率。同样，基本趋势的概率大，重点是分析其他两种相反的变化趋势的发生概率。

5.评价直接因素各变化趋势的战略重要性。

6.根据各直接因素趋势的发生概率和战略重要性，绘出环境脚本矩阵。

7.依据战略上重要而发生概率大的直接因素变化趋势形成的环境脚本（下图右上角虚框内的直接因素变化趋势组）制定基本战略方案；依据战略上重要而可能性不大的直接因素变化趋势形成的环境脚本（下图右下角虚框内的直接因素变化趋势组）制定备用战略方案。在此过程中，需要对环境脚本进行一致性检验。 对于战略上不重要的两个环境脚本（下图的左上角和左下角），无论发生概率大还是小，在战略管理中都可以不于考虑。

例如，影响某企业的间接因素可以用a、b、c、d……表示，这些因素可以包括诸如国民生产总值、银行利率、人口数量、消费者收入分布等等，每个企业都需要通过扫描确定。其不同的下标数字也表示不同的变化趋势，例如a1表示国民生产总值上升，是基本趋势，a2、a3分别表示国民生产总值不变和下降两种相反的变化趋势。直接因素例如包括：A成本；B竞争水平和性质；C市场价格；D日间服务；E扩展机会；F需求。A至F不同的下标数字表示不同的变化趋势。例如，A1表示成本不变，是基本趋势，A2 、A3表示成本的上升和下降这两种相反的趋势。

显然，七步脚本法的关键是正确地识别对企业有重要影响的直接和间接因素，正确地识别各自的变化趋势，正确地评价各自的发生概率和战略重要性。如下图所示。

关于如何识别和判断间接因素的各种变化如何影响、决定了直接因素的各种变化，是脚本分析最关键的内容。但目前对此尚没有研究出一种令人信服的可操作更强的方法，只有借助于宏观经济学等学科的研究和预测，需要依靠战略分析者和战略决策者的正确分析和判断。七步脚本法只是提供一个分析的步骤、思路和分析表单，从而在一定程度上促进对环境的分析和把握，但不能代替战略分析与战略决策。