三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。

在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。

在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：

• 在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。

• 市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。

通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。

"三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。

这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。

1.BCG三四规则矩阵的战略意义：在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙的竞争局面将不可避免，对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的增长也必须超过市场增长的速度；如果不顾一切地想求得增长，那么最终失败者的现金流出将会与日俱增，所有竞争者，除了市场份额最多的两个以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场，或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资；所占份额在整个相关市场的30％以下，或者达到了领先者的1／2及以上时，竞争者维持现状的风险将会很大；越早实现投资利润、越早取得仅次于领先者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高；相关市场及其进入障碍的界定，是重要的战略评估因素；市场领先者对投资策略的了解与熟悉程度以及对待市场份额的态度非常重要。因为，市场领先者的策略决定了那种必然发生的淘汰的速度；同种产品、同样价格条件下发生的市场份额变动，取决于每个竞争者进行投资的相对意愿。这种投资的增长率必须高于市场增长率与通货膨胀率之和。

2.BCG三四规则矩阵也有着同样重要的战术意义：如果低成本的市场领先者把价格定得太高了，淘汰进程就将推迟发生，但市场领先者将会逐步丧失市场份额，直到它再也不成其为一个领先者，产业增长越快，淘汰也就越快；两个市场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联手维持价格水平，从而一起丢掉市场份额。要知道淘汰是否已经发生，价格／经验曲线是极好的指示器。如果价格曲线的坡度达到了90％，或者更平坦一些的话，那么领先者可能正在丢掉市场，但却还死守着高价不放。如果曲线的坡度从90％或更高急剧转为80％或更低，那么淘汰将不断进行，直到“三四律”得到满足为止。市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让了市场份额。

要严格运用“三四律”，就必须识别各个独立的、相同的、局部市场。在这些局部市场里，所有的竞争者都采用同样的竞争方式。不过，竞争者的竞争领域通常会相互重叠，但又不完全相同。有时，局部市场之间的障碍是可以逾越的，当它们的规模效应中具有共同的成本因素时尤为如此。然而，人们通常看到的是，大多数公司在任何产生净现金流入的产品上，都只有两到三个主要竞争对手。其他竞争者无足挂齿。

“三四律”的运用并非易事。它取决于相关市场的精确界定。竞争均衡要经过多年才能达到，除非领先者在产品生命周期的高速成长阶段能牢牢地守住市场份额。然而，“三四律”必然会起作用的。

如果“三四律”是必然的，常识就会告诉我们：要么成为某一产品的局部市场领先者，要么趁早变现退出。有坏账？认了吧。税收损失？认了吧。快拿走值钱的东西，找到自己能够成功地当上领先者的产品和市场，重起炉灶吧。千万不要三心二意。

随着中国市场化进程的加快企业之间的竞争也越来越激烈，企业对管理咨询的需求越来越多。2年前，笔者为一家大型企业集团进行管理咨询，其中组织设计是本次项目的难点和重点。在项目诊断阶段，项目组成功运用了“BCG三四规则矩阵”，对推动客户的组织变革发挥了重要的作用。

在项目诊断阶段。通过访谈、问卷调查、行业分析，项目组发现集团目前最大的问题不是发展，而是发展不够快，这几年该集团所在行业发展速度非常快，基本保持在30%左右的发展速度。而行业内第一阵营的其他几家企业发展速度更是惊人，达到50%左右的发展速度，而该集团2002年的发展速度是13.58%，2005年的发展速度是23.8%，均低于行业的发展速度.并且与行业内的主要竞争对手在规模、市场占有率方面的差距越来越大。如果不改变这种现状，对该集团的未来发展非常不利，很可能会出现大鱼吃小鱼的现象。

但在访谈过程中，项目组发现该集团的员工缺乏一种危机感和紧迫感。近年，该集团的增长速度虽然落后于同行业的龙头企业，落后于行业发展速度。但也保持着20%左右的发展速度，尤其公司地处经济相对保守的地区，容易产生一种偏安一隅的想法。

此次咨询的重点和难点是组织结构设计，而组织变革的一个重要推动因索就是对组织结构目前作用的评价。而目前的直线职能制组织结构的最大问题就是不能满足该集团的快逮发展需要。而该集团迫切需要解决的问题就是发展速度慢。如果该集团的员工在思想上不能高度重视公司的发展速度问题，那么就会给下一步的组织结构设计带来困难，因此，必须让该集团的员工从思想上高度重视公司的发展速度问题。BCG三四规则矩阵描述一个稳定成熟的市场中，如果你的规摸和市场份额不能成为行业的领先者，那么就会丧失竞争优势，没有规摸优势成本也降低不下来，就会在激烈的市场竞争中败下阵来，处于非常不利的位置。而该集团现在还处于领先者阵营中，但目前发展速度明显落后于第一阵营的其他几位竞争对手。如果不能加快发展速度，缩小与竞争者的差距。该集团就很可能被挤出领先者阵营。实践也表明，该集团目前的有些产品只在局部区域市场销售，达不到规模效益，因此还没有实现盈利，而竞争对手的产品由于在全国布局.有很强烈的规模效应，已经实现盈利。

通过这个理论模型的说明以及行业的发展现状，该集团员工从思想上产生了强烈的危机感和紧迫感，提出了“慢进就等于落后”的思想理念。这就统一了该集团员工的思想，形成加快发展速度“的共识。在这种统一思想指导下，就会从组织结构设计上寻找原因，设计一种能够加快该集团发展速度的组织结构，为下一阶段的组织结构设计，推动组织变革，从思想上莫定了基础。